【壓縮機網】四、銷售人員績效考核指標體系構建
BSC的運用對企業有一定的要求，特別是企業的戰略要非常明確，其針對于企業本身的環境、運營狀態和人員素質等各個方面都具備了一定的要求，并非所有的企業都能夠很好地適合引進BSC，有些時候由于企業對自己的價值觀和思想認識還不是很清楚，盲目地引進了BSC，以期能夠在激烈的市場競爭中取得勝出，結果卻事與愿違。因此，在A公司引入BSC之前，首先應該充分明確公司的現狀和發展環境，分析其引入BSC的動因和可行性，并從中找到A公司應用BSC進行績效管理時的優勢及需要克服的局限性。另外，因為A公司屬于銷售公司，組織結構比較簡單，具有引進BSC的天然條件。
同時，在組織與人員的安排上，企業高層已經認識到推行績效考核制度的重要性。公司全體員工綜合素質比較高，對于BSC的管理方法有所認識，對公司的戰略目標也容易理解和接受，溝通較流暢，這些均可以說是BSC管理績效考核執行的一個利好條件。同時，公司己經就BSC的制定與實施情況進行了一個總體的預算且資金已準備好，其中包括建立和完善公司各項基礎配套設施，實現信息化，加強對員工培訓的政策支持和教育力度，提高學習技術能力和培訓的質量。A公司的人員素質從企業整體來看都比較高，公司的管理者80%以上為本科或以上學歷。企業人才整體相對較為年輕，其對于新事物的接納和學習能力也普遍相對較強，為A公司成功實施具有平衡性的計分卡管理戰略以及績效考核變革戰略奠定了內部管理基礎。同時，通過訪談，公司對導入BSC工具的意愿度高。預計使用BSC法后，公司更加具有競爭性和團隊更具有活力，從而保障了業務的拓展。
4.1 績效考核指標篩選
4.1.1 指標篩選問卷調查
篩選BSC的指標必須從以下幾個維度來進行：①通過查閱文獻和同業的指標進行匯整，而后將歸納出來的指標、要素重新建構成可量化的衡量指標；②所選指標與整體戰略目標要具有一致性；③所選指標具有可控性；④所選指標可衡量；⑤所選指標能反應業務實際運行的關鍵控制點；⑥所選指標可低成本獲取的易得性；⑦所選指標是可理解；⑧所選指標具有實施的操作性。指標選擇的步驟為：①根據四個維度之目標與關鍵性問題，將整理歸納出來的銷售管理衡量指標再簡化并分別放入四個維度，作為四個維度衡量之依據。②建構出一般性銷售管理平衡計分卡。③采用個案研究來修正與驗證本研究之銷售員平衡計分卡。
銷售是一個復雜的系統工程，包括售前、售中和售后，而且由于工業品銷售周期長，會受到諸多因素的干擾和作用。所以本文在對專家學者進行訪談調研的基礎上，初步提出運用BSC的績效評價指標體系，這個體系涵蓋工作業績、相關利益人、內部管理和人員培訓成長等方面所構建的指標體系。
本文選用李克特的五級量表，進行問卷調查的方式來對指標進行篩選，把每個具體的指標按照重要程度分為5個級別，根據此設計出問卷。咨詢相關的博士、教授、高工、咨詢專家和企業高管的意見，對每個指標進行五個等級的評定和選擇。由于問卷調查之前充分溝通，本文發出問卷20份，收回20份并且全部有效，100％的回收率。
根據Cronbach's α值可知，本文的問卷指標設計較合理，因其Cronbach's α值均在0.8以上（見表2），同時KMO＞0.7，sig<0.5，見表3。本次針對BSC的共4個因子，以及33個分析項進行驗證性因子分析(CFA)分析可知，共4個因子對應的AVE值全部均大于0.5，且CR值全部均高于0.7，意味著本次分析數據具有良好的聚合效度（見表4），所以得出本文問卷收集的有關數據研究性很高。本文所訪談的專家們認定所設計問卷能真實反映實際工作情況，效度很高，具有很強的實際意義。
4.1.2 指標剔除
根據應用德爾菲法得到的結果，績效指標的相對重要程度由指標得分的均值反映，均值越大，該指標重要程度越高；離散程度由指標得分的標準差反映，標準差越小，該指標的專家意見越集中；協調程度由變異系數反映，變異系數通過指標得分的均值和標準差計算得出，變異系數越小，協調程度越高、離散程度越小、一致性越好。
經過對20位專家打分情況進行數據分析，得到各指標得分平均數，依各指標平均值得分情況可知，C114資金回籠率、C215產品研發提案數、C234退貨率、C313日/周/月計劃制定與總結的及時性和規范性、C322報表填寫規范性要求和C423每日寫學習心得等6項得分小于3.4分，說明它們的影響較小，專家建議剔除。剔除后形成新的指標體系（見表5），其中一級指標4個、二級指標9個和三級指標18個。所最終選取18個指標的得分均大于3.4分，專家認為這些指標是影響力較大、可信度高、有代表性，能夠作為對A公司進行績效評價的指標。
4.2 BSC維度的指標體系權重設計
4.2.1 構建層次結構模型
本研究根據研究動機，找出BSC四個維度相關的績效衡量指標因素，形成評估準則，確定評估準則后以AHP進行指標準則的權重計算，構建本研究對象的BSC模型，以研究各級間的衡量指標的變量。層級結構可以幫助解決復雜多準則與多層級結構問題，其步驟如下：
（1）問題描述
“問題”是整體層級結構的焦點，亦是研究的目標，對于研究問題應加以了解分析，將可能影響要因納入問題中，并經由專家腦力激蕩或文獻搜集等方式，匯整出專家學者的意見，列出可能影響問題的因素或替代方案。
（2）評估體系層級架構的建立
層級的構建在AHP中是非常重要的一環，良好的層級架構對于問題解決有關鍵性的影響，層級的結構是以復雜度遞減的方式排列，以上統下，以確保其上層目標必然滿足，下一層的元素則用以提供系統結構及功能方面的信息。在進行復雜決策問題時，以層級架構將復雜問題呈現，以進行因素分析的成對比較，根據Saaty建議每一層級準則以不超過七個準則為原則。其層級結構建構的多寡、復雜性與人為分析所需而定。
（3）分析步驟
層次分析法首先將這些問題層次化，形成了一個多層的分析結構模型。之后運用數學方法與定性分析相結合，通過層層排序，最終根據各方案計算出所占的權重，來輔助決策。
（4）AHP的評估尺度（問卷設計與調查）
評估尺度包括5個等級，由同等重要、稍重要、頗重要、極重要及絕對重要等組成，將其用名目尺度量化成1、3、5、7、9的衡量值，還有四項介于五個基本尺度之間的2、4、6、8的衡量值。成對矩陣以A表示，某一層級中共有n個評選準則時，則決策者必須進行n（n-1）/2次的成對比較。
①構造判斷矩陣。以A表示目標Ui，Uj、（i，j=1，2，…，n）表示因素。Uij 表示Ui對Uj的相對重要性數值。并由Uij 組成A-U判斷矩陣P。
②計算重要性排序。所求特征向量W 經歸一化，然后進行幾何平均值，計算完之后再歸一化，即為各評價因素的重要性排序，也就是權重分配。根據判斷矩陣，求出其最大特征根 。公式如下：
③建立計算特征向量與特征值：成對比較矩陣完成后，求取各層要素的權重。依據成對比較矩陣，再使用數值分析中常用的特征值解法，求得比較矩陣之最大特征值與對應之特征向量。
④一致性檢驗。為確定問卷內容的合適性，應必須就特征矢量進行一致性檢驗，即計算各層級一致性比率（Consistency Ratio，CR）來衡量比較矩陣的整體一致性，在相同矩陣階數之下，一致性比率為一致性指標（Consistency Index，CI）與隨機指標（Random Index，RI）之比值，即CR=CI/RI，其中 
，當CI＝0，則表示問卷填卷者對決策因素前后判斷具完全一致性；若CI＞0.1表前后判斷不一致。根據Saaty于1980指出若CR≤0.1時，則表示該對比較矩陣一致性符合可接受范圍內。
RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，1～9階的判斷矩陣的RI值參見表6。
⑤整體層級權重的計算：獲得各層級要素間之權重后，再進行整體層級的權重計算，最后依各替代方案的權重，決定出最適合之方案。
本研究將針對AHP架構的層面與指標進行相對權重的評比，進行各層級及指標的成對比較，利用層級分析程序法分析A公司銷售部門的BSC模型。架構中共分為3個層級（目標層、準則層和方案層），分別為BSC四主要維度及18個主要因素進行各層級要素間之成對比，將評估尺度劃分從同等重要、稍重要、重要、很重要與極重要，再加上介于二者之間的強度，共分成九個等級，比重分別為1到9，AHP評估尺度代表定義如表7所示。
本研究使用邁實AHP層次分析法軟件進行分析，得出各層面的相對重要性程度、各評估準則的優先程度與一致性強弱程度。
4.2.2 群決策權重
在匯總調查問卷的過程中，選取的群決策中專家數據集結的方法為：各專家判斷矩陣數值加權算術平均法，計算出每個維度的權重。根據邁實AHP層次分析法軟件，20位專家最終打分的權重見表8。
4.3 考核指標計算標準與結果等級劃分
如果KPI沒有過程控制，制定KPI很容易，但是執行KPI很難。因此，在執行的過程，需要靠上級“死盯”與并給予下級及時指導。事實上，在A公司，給領導的薪水，已經包含了給予下級工作指導的薪水。從另外一個角度來說，指導和考核下級，也是領導分內之事。績效階段設計，并結合公司對不同市場給與的刺激增長策略共同推進任務指標業績。
績效考核分值以百分為滿分，月度考核之后，將各層面評價結果加總，得到本月該員工績效考核總分，并依據考核結果等級劃分標準判斷考核結果，優秀到差分為五級，分別由A、B、C、D、E表示，見表9。
（1）A級員工，業績超出定額的50%，績效工資按標準的1.5倍進行發放。如果連續6個月考核為A級，可申報加薪晉級；連續12個月績效為A級，公司根據組織需要優先給予晉升機會；年度績效為A級，則年度獎金按1.5倍核算；連續3年年度績效為A的，享受公司分紅利，并優先獲得股權激勵資格，按照公司分紅及股權激勵的相關制度執行。對于認同公司愿景使命和符合公司發展方向的核心人才由董事會評估吸收為合伙人；
（2）B級員工，業績超出定額的15%～50%，績效工資按標準的1.2倍進行獎勵。年度績效為B級，可享受年度獎勵標準的1.2倍獎勵，并給予更多的系統培訓及晉升培養機會。對該等員工應多以目標和情感雙驅動，既肯定其長處，又敦促其快速提升，改進不足；
（3）對于C級員工，業績符合定額的要求，績效工資按標準的1倍進行獎勵，同時應予以更多指導和內部培訓，隨時督促，提高其業務能力，促進其工作主動性。對該等員工應正面鼓勵為主；
（4）對于D級員工，業績少于定額的5%～10%，績效工資按標準的0.8倍核計，需要進行懇談，帶領其看到自身不足之處，幫助其建立改進的信心和決心，并予以定期培訓輔導，定期上交學習心得。如果連續6個月為D或以下，原則上降級使用。對該等員工應多以能力驅動；
（5）對于E級員工，績效工資按標準的0.5倍計，連續三次考核為E級，須提出警告，一年內出現三次警告，說明無勝任此份工作的能力，將予以勸退。
等級劃分結果讓員工對自我工作結果有了直觀認識，也是銷售部用于晉升制度、獎懲制度重要的參考依據。通過科學的分析，對員工進行公平、公正的評定，人盡其才，推動企業有更好的可持續發展。
五、結論與展望
1、研究結論
本文在相關理論研究的基礎上，全面考慮了銷售人員的職業特點，最終確定以BSC為基礎來設計A公司銷售部門的績效考核指標體系。本研究通過將BSC和KPI等績效考核理論方法與A公司實際情況相結合，有機地將企業和員工個人目標連接起來，對A公司現有的績效考核體系進行合理的優化。經過以上的研究分析，綜合得出以下幾個結論：
（1）本研究打通了戰略到戰術層面的隔閡，使得考核體系能上下貫通，左右關聯。BSC績效考核法將給該公司帶來最大利益，通過將戰略目標層層分解到每個銷售人員的目標，形成相互關聯、相互支持的考核體系，使得公司的長期規劃和短期目標都能有效落實。公司業績是通過所有銷售人員共同努力完成的，銷售人員績效驅動著部門績效，而部門績效又驅動著公司績效。BSC的實施需要全體成員參加，每個部門、每個人都有自己的BSC，且都是公司級BSC的分解，每個BSC彼此聯系且共生共存。
（2）運用AHP方法，賦予指標權重，使績效考核更加客觀。該體系的目的有二：首先，通過建立科學的績效考核機制，充分調動員工的積極性性、主動性，讓員工都“想干事、能干事、干成事”。其次，通過有效的績效考核為獎懲機制提供數據和事實依據，從而營造更加公平的工作氛圍。該體系建立并實施后，預計將會更好地促進公司內部信息共享，改善跨部門的溝通協作效率，最終提升企業組織能力并促進經營業績增長。當然，BSC和KPI無法取代管理手段和管理規定，相反BSC和KPI是管理的手段和工具，均是為企業的目標服務。事實上，BSC以戰略為中心，以因果聯系為紐帶進行聯結，在實施中不斷改進，是一種動態相對平衡的過程。它超越了初始時僅作衡量績效工具的用途，逐步發展為描述戰略、溝通戰略、解碼戰略和執行戰略的工具或系統。
（3）構建了基于BSC的績效考核體系。BSC使公司的管理指標更加清晰，并且評估結果以一種標準化的方式呈現。該體系不僅結合了公司實際情況，而且操作過程簡單、高效，幫助企業更好的實現經營管理目標，能夠有效解碼企業戰略，是績效考核的有效工具之一。它可以對公司的財務業績、客戶滿意度、員工能力及一些其它的重要衡量指標進行監控。這不僅有助于A公司自身的績效體系優化，也為同類單位的績效管理提供了參考。BSC不僅提供了我們戰略思考的維度，在實施的過程中，也是平衡組織協同關系的有效工具，更是所有經營管理行為的因果呈現，而非簡單、孤立、靜止的進行目標和指標的設計，它是一套戰略制定和科學的績效管理工具。
2、研究展望
本文主要利用A公司現有企業數據、企業案例、實踐總結以及高端訪談等展開研究，所涉獵的資源難免受到局限。由于本人的理論水平和實踐經驗有限，文中有幾點不足之處：
（1）BSC未在A公司進行正式檢驗。具體BSC方法實施的效果如何，怎么證明等。由于時間的限制，未在實踐中進行驗證。事實上，學術上再嚴謹的邏輯和推理，并不代表在現實驗證中無懈可擊。只有經過實踐檢驗的研究，才能夠進行推廣。因此，接下來幾年里，此研究方案不僅將在A公司進行實施，而且會持續跟蹤改進和優化。
（2）以A公司銷售人員作為研究對象，實施范圍較窄，樣本過少。未來的研究，將把副總經理、區域經理和區域主管的BSC研究也增加進來，同時將從整個產業的視角入手，對同類型的企業進行BSC推廣應用型研究。而且后期不斷地完善各指標的考核標準，根據行業平均水平，配合財務部和人力資源部實際數據，并選擇相關專家進行確定。另外，目前設計考核的指標過多，導致實施成本可能未來將根據大數據的樣本，反推指標的權重以及指標歸類是否科學性，同時根據大數據剔除掉不重要的指標。
（3）在考核推進中進行動態調整。基于BSC的評價指標并不是一成不變的，也不是絕對的平衡，而是動態的平衡，而是隨著企業環境的變化、企業不同的發展階段不同和戰略進行調整，因此修正其考核體系是一項重要動態工作，也是其得以持續改進的必然路徑。因此最好是一年優化一次，使得BSC更加符合企業的實際要求。另外，BSC只是一種工具，在實施過程中，一定要考慮人本的心理因素和社會屬性。
主要參考文獻<略>
<注：本文連載完！>
作者簡介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績效考核。
來源：本站原創
【壓縮機網】四、銷售人員績效考核指標體系構建
BSC的運用對企業有一定的要求，特別是企業的戰略要非常明確，其針對于企業本身的環境、運營狀態和人員素質等各個方面都具備了一定的要求，并非所有的企業都能夠很好地適合引進BSC，有些時候由于企業對自己的價值觀和思想認識還不是很清楚，盲目地引進了BSC，以期能夠在激烈的市場競爭中取得勝出，結果卻事與愿違。因此，在A公司引入BSC之前，首先應該充分明確公司的現狀和發展環境，分析其引入BSC的動因和可行性，并從中找到A公司應用BSC進行績效管理時的優勢及需要克服的局限性。另外，因為A公司屬于銷售公司，組織結構比較簡單，具有引進BSC的天然條件。
同時，在組織與人員的安排上，企業高層已經認識到推行績效考核制度的重要性。公司全體員工綜合素質比較高，對于BSC的管理方法有所認識，對公司的戰略目標也容易理解和接受，溝通較流暢，這些均可以說是BSC管理績效考核執行的一個利好條件。同時，公司己經就BSC的制定與實施情況進行了一個總體的預算且資金已準備好，其中包括建立和完善公司各項基礎配套設施，實現信息化，加強對員工培訓的政策支持和教育力度，提高學習技術能力和培訓的質量。A公司的人員素質從企業整體來看都比較高，公司的管理者80%以上為本科或以上學歷。企業人才整體相對較為年輕，其對于新事物的接納和學習能力也普遍相對較強，為A公司成功實施具有平衡性的計分卡管理戰略以及績效考核變革戰略奠定了內部管理基礎。同時，通過訪談，公司對導入BSC工具的意愿度高。預計使用BSC法后，公司更加具有競爭性和團隊更具有活力，從而保障了業務的拓展。
4.1 績效考核指標篩選
4.1.1 指標篩選問卷調查
篩選BSC的指標必須從以下幾個維度來進行：①通過查閱文獻和同業的指標進行匯整，而后將歸納出來的指標、要素重新建構成可量化的衡量指標；②所選指標與整體戰略目標要具有一致性；③所選指標具有可控性；④所選指標可衡量；⑤所選指標能反應業務實際運行的關鍵控制點；⑥所選指標可低成本獲取的易得性；⑦所選指標是可理解；⑧所選指標具有實施的操作性。指標選擇的步驟為：①根據四個維度之目標與關鍵性問題，將整理歸納出來的銷售管理衡量指標再簡化并分別放入四個維度，作為四個維度衡量之依據。②建構出一般性銷售管理平衡計分卡。③采用個案研究來修正與驗證本研究之銷售員平衡計分卡。
銷售是一個復雜的系統工程，包括售前、售中和售后，而且由于工業品銷售周期長，會受到諸多因素的干擾和作用。所以本文在對專家學者進行訪談調研的基礎上，初步提出運用BSC的績效評價指標體系，這個體系涵蓋工作業績、相關利益人、內部管理和人員培訓成長等方面所構建的指標體系。
本文選用李克特的五級量表，進行問卷調查的方式來對指標進行篩選，把每個具體的指標按照重要程度分為5個級別，根據此設計出問卷。咨詢相關的博士、教授、高工、咨詢專家和企業高管的意見，對每個指標進行五個等級的評定和選擇。由于問卷調查之前充分溝通，本文發出問卷20份，收回20份并且全部有效，100％的回收率。
根據Cronbach's α值可知，本文的問卷指標設計較合理，因其Cronbach's α值均在0.8以上（見表2），同時KMO＞0.7，sig<0.5，見表3。本次針對BSC的共4個因子，以及33個分析項進行驗證性因子分析(CFA)分析可知，共4個因子對應的AVE值全部均大于0.5，且CR值全部均高于0.7，意味著本次分析數據具有良好的聚合效度（見表4），所以得出本文問卷收集的有關數據研究性很高。本文所訪談的專家們認定所設計問卷能真實反映實際工作情況，效度很高，具有很強的實際意義。
4.1.2 指標剔除
根據應用德爾菲法得到的結果，績效指標的相對重要程度由指標得分的均值反映，均值越大，該指標重要程度越高；離散程度由指標得分的標準差反映，標準差越小，該指標的專家意見越集中；協調程度由變異系數反映，變異系數通過指標得分的均值和標準差計算得出，變異系數越小，協調程度越高、離散程度越小、一致性越好。
經過對20位專家打分情況進行數據分析，得到各指標得分平均數，依各指標平均值得分情況可知，C114資金回籠率、C215產品研發提案數、C234退貨率、C313日/周/月計劃制定與總結的及時性和規范性、C322報表填寫規范性要求和C423每日寫學習心得等6項得分小于3.4分，說明它們的影響較小，專家建議剔除。剔除后形成新的指標體系（見表5），其中一級指標4個、二級指標9個和三級指標18個。所最終選取18個指標的得分均大于3.4分，專家認為這些指標是影響力較大、可信度高、有代表性，能夠作為對A公司進行績效評價的指標。
4.2 BSC維度的指標體系權重設計
4.2.1 構建層次結構模型
本研究根據研究動機，找出BSC四個維度相關的績效衡量指標因素，形成評估準則，確定評估準則后以AHP進行指標準則的權重計算，構建本研究對象的BSC模型，以研究各級間的衡量指標的變量。層級結構可以幫助解決復雜多準則與多層級結構問題，其步驟如下：
（1）問題描述
“問題”是整體層級結構的焦點，亦是研究的目標，對于研究問題應加以了解分析，將可能影響要因納入問題中，并經由專家腦力激蕩或文獻搜集等方式，匯整出專家學者的意見，列出可能影響問題的因素或替代方案。
（2）評估體系層級架構的建立
層級的構建在AHP中是非常重要的一環，良好的層級架構對于問題解決有關鍵性的影響，層級的結構是以復雜度遞減的方式排列，以上統下，以確保其上層目標必然滿足，下一層的元素則用以提供系統結構及功能方面的信息。在進行復雜決策問題時，以層級架構將復雜問題呈現，以進行因素分析的成對比較，根據Saaty建議每一層級準則以不超過七個準則為原則。其層級結構建構的多寡、復雜性與人為分析所需而定。
（3）分析步驟
層次分析法首先將這些問題層次化，形成了一個多層的分析結構模型。之后運用數學方法與定性分析相結合，通過層層排序，最終根據各方案計算出所占的權重，來輔助決策。
（4）AHP的評估尺度（問卷設計與調查）
評估尺度包括5個等級，由同等重要、稍重要、頗重要、極重要及絕對重要等組成，將其用名目尺度量化成1、3、5、7、9的衡量值，還有四項介于五個基本尺度之間的2、4、6、8的衡量值。成對矩陣以A表示，某一層級中共有n個評選準則時，則決策者必須進行n（n-1）/2次的成對比較。
①構造判斷矩陣。以A表示目標Ui，Uj、（i，j=1，2，…，n）表示因素。Uij 表示Ui對Uj的相對重要性數值。并由Uij 組成A-U判斷矩陣P。
②計算重要性排序。所求特征向量W 經歸一化，然后進行幾何平均值，計算完之后再歸一化，即為各評價因素的重要性排序，也就是權重分配。根據判斷矩陣，求出其最大特征根 。公式如下：
③建立計算特征向量與特征值：成對比較矩陣完成后，求取各層要素的權重。依據成對比較矩陣，再使用數值分析中常用的特征值解法，求得比較矩陣之最大特征值與對應之特征向量。
④一致性檢驗。為確定問卷內容的合適性，應必須就特征矢量進行一致性檢驗，即計算各層級一致性比率（Consistency Ratio，CR）來衡量比較矩陣的整體一致性，在相同矩陣階數之下，一致性比率為一致性指標（Consistency Index，CI）與隨機指標（Random Index，RI）之比值，即CR=CI/RI，其中 ，當CI＝0，則表示問卷填卷者對決策因素前后判斷具完全一致性；若CI＞0.1表前后判斷不一致。根據Saaty于1980指出若CR≤0.1時，則表示該對比較矩陣一致性符合可接受范圍內。
RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，1～9階的判斷矩陣的RI值參見表6。
⑤整體層級權重的計算：獲得各層級要素間之權重后，再進行整體層級的權重計算，最后依各替代方案的權重，決定出最適合之方案。
本研究將針對AHP架構的層面與指標進行相對權重的評比，進行各層級及指標的成對比較，利用層級分析程序法分析A公司銷售部門的BSC模型。架構中共分為3個層級（目標層、準則層和方案層），分別為BSC四主要維度及18個主要因素進行各層級要素間之成對比，將評估尺度劃分從同等重要、稍重要、重要、很重要與極重要，再加上介于二者之間的強度，共分成九個等級，比重分別為1到9，AHP評估尺度代表定義如表7所示。
本研究使用邁實AHP層次分析法軟件進行分析，得出各層面的相對重要性程度、各評估準則的優先程度與一致性強弱程度。
4.2.2 群決策權重
在匯總調查問卷的過程中，選取的群決策中專家數據集結的方法為：各專家判斷矩陣數值加權算術平均法，計算出每個維度的權重。根據邁實AHP層次分析法軟件，20位專家最終打分的權重見表8。
4.3 考核指標計算標準與結果等級劃分
如果KPI沒有過程控制，制定KPI很容易，但是執行KPI很難。因此，在執行的過程，需要靠上級“死盯”與并給予下級及時指導。事實上，在A公司，給領導的薪水，已經包含了給予下級工作指導的薪水。從另外一個角度來說，指導和考核下級，也是領導分內之事。績效階段設計，并結合公司對不同市場給與的刺激增長策略共同推進任務指標業績。
績效考核分值以百分為滿分，月度考核之后，將各層面評價結果加總，得到本月該員工績效考核總分，并依據考核結果等級劃分標準判斷考核結果，優秀到差分為五級，分別由A、B、C、D、E表示，見表9。
（1）A級員工，業績超出定額的50%，績效工資按標準的1.5倍進行發放。如果連續6個月考核為A級，可申報加薪晉級；連續12個月績效為A級，公司根據組織需要優先給予晉升機會；年度績效為A級，則年度獎金按1.5倍核算；連續3年年度績效為A的，享受公司分紅利，并優先獲得股權激勵資格，按照公司分紅及股權激勵的相關制度執行。對于認同公司愿景使命和符合公司發展方向的核心人才由董事會評估吸收為合伙人；
（2）B級員工，業績超出定額的15%～50%，績效工資按標準的1.2倍進行獎勵。年度績效為B級，可享受年度獎勵標準的1.2倍獎勵，并給予更多的系統培訓及晉升培養機會。對該等員工應多以目標和情感雙驅動，既肯定其長處，又敦促其快速提升，改進不足；
（3）對于C級員工，業績符合定額的要求，績效工資按標準的1倍進行獎勵，同時應予以更多指導和內部培訓，隨時督促，提高其業務能力，促進其工作主動性。對該等員工應正面鼓勵為主；
（4）對于D級員工，業績少于定額的5%～10%，績效工資按標準的0.8倍核計，需要進行懇談，帶領其看到自身不足之處，幫助其建立改進的信心和決心，并予以定期培訓輔導，定期上交學習心得。如果連續6個月為D或以下，原則上降級使用。對該等員工應多以能力驅動；
（5）對于E級員工，績效工資按標準的0.5倍計，連續三次考核為E級，須提出警告，一年內出現三次警告，說明無勝任此份工作的能力，將予以勸退。
等級劃分結果讓員工對自我工作結果有了直觀認識，也是銷售部用于晉升制度、獎懲制度重要的參考依據。通過科學的分析，對員工進行公平、公正的評定，人盡其才，推動企業有更好的可持續發展。
五、結論與展望
1、研究結論
本文在相關理論研究的基礎上，全面考慮了銷售人員的職業特點，最終確定以BSC為基礎來設計A公司銷售部門的績效考核指標體系。本研究通過將BSC和KPI等績效考核理論方法與A公司實際情況相結合，有機地將企業和員工個人目標連接起來，對A公司現有的績效考核體系進行合理的優化。經過以上的研究分析，綜合得出以下幾個結論：
（1）本研究打通了戰略到戰術層面的隔閡，使得考核體系能上下貫通，左右關聯。BSC績效考核法將給該公司帶來最大利益，通過將戰略目標層層分解到每個銷售人員的目標，形成相互關聯、相互支持的考核體系，使得公司的長期規劃和短期目標都能有效落實。公司業績是通過所有銷售人員共同努力完成的，銷售人員績效驅動著部門績效，而部門績效又驅動著公司績效。BSC的實施需要全體成員參加，每個部門、每個人都有自己的BSC，且都是公司級BSC的分解，每個BSC彼此聯系且共生共存。
（2）運用AHP方法，賦予指標權重，使績效考核更加客觀。該體系的目的有二：首先，通過建立科學的績效考核機制，充分調動員工的積極性性、主動性，讓員工都“想干事、能干事、干成事”。其次，通過有效的績效考核為獎懲機制提供數據和事實依據，從而營造更加公平的工作氛圍。該體系建立并實施后，預計將會更好地促進公司內部信息共享，改善跨部門的溝通協作效率，最終提升企業組織能力并促進經營業績增長。當然，BSC和KPI無法取代管理手段和管理規定，相反BSC和KPI是管理的手段和工具，均是為企業的目標服務。事實上，BSC以戰略為中心，以因果聯系為紐帶進行聯結，在實施中不斷改進，是一種動態相對平衡的過程。它超越了初始時僅作衡量績效工具的用途，逐步發展為描述戰略、溝通戰略、解碼戰略和執行戰略的工具或系統。
（3）構建了基于BSC的績效考核體系。BSC使公司的管理指標更加清晰，并且評估結果以一種標準化的方式呈現。該體系不僅結合了公司實際情況，而且操作過程簡單、高效，幫助企業更好的實現經營管理目標，能夠有效解碼企業戰略，是績效考核的有效工具之一。它可以對公司的財務業績、客戶滿意度、員工能力及一些其它的重要衡量指標進行監控。這不僅有助于A公司自身的績效體系優化，也為同類單位的績效管理提供了參考。BSC不僅提供了我們戰略思考的維度，在實施的過程中，也是平衡組織協同關系的有效工具，更是所有經營管理行為的因果呈現，而非簡單、孤立、靜止的進行目標和指標的設計，它是一套戰略制定和科學的績效管理工具。
2、研究展望
本文主要利用A公司現有企業數據、企業案例、實踐總結以及高端訪談等展開研究，所涉獵的資源難免受到局限。由于本人的理論水平和實踐經驗有限，文中有幾點不足之處：
（1）BSC未在A公司進行正式檢驗。具體BSC方法實施的效果如何，怎么證明等。由于時間的限制，未在實踐中進行驗證。事實上，學術上再嚴謹的邏輯和推理，并不代表在現實驗證中無懈可擊。只有經過實踐檢驗的研究，才能夠進行推廣。因此，接下來幾年里，此研究方案不僅將在A公司進行實施，而且會持續跟蹤改進和優化。
（2）以A公司銷售人員作為研究對象，實施范圍較窄，樣本過少。未來的研究，將把副總經理、區域經理和區域主管的BSC研究也增加進來，同時將從整個產業的視角入手，對同類型的企業進行BSC推廣應用型研究。而且后期不斷地完善各指標的考核標準，根據行業平均水平，配合財務部和人力資源部實際數據，并選擇相關專家進行確定。另外，目前設計考核的指標過多，導致實施成本可能未來將根據大數據的樣本，反推指標的權重以及指標歸類是否科學性，同時根據大數據剔除掉不重要的指標。
（3）在考核推進中進行動態調整。基于BSC的評價指標并不是一成不變的，也不是絕對的平衡，而是動態的平衡，而是隨著企業環境的變化、企業不同的發展階段不同和戰略進行調整，因此修正其考核體系是一項重要動態工作，也是其得以持續改進的必然路徑。因此最好是一年優化一次，使得BSC更加符合企業的實際要求。另外，BSC只是一種工具，在實施過程中，一定要考慮人本的心理因素和社會屬性。
主要參考文獻<略>
<注：本文連載完！>
作者簡介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績效考核。
來源：本站原創
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