【壓縮機網】一、引言
面對不穩定性、不確定性、復雜性的國際未有之大變局，使得企業的經營環境發生了極大變化，營商環境變化對企業經營方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市場環境下，如何從內部提升組織能力，向內部管理要效益，在企業內部價值鏈的管理上找到突破口，成為管理者無法回避的問題。目前，新冠疫情肆虐全球，全球經濟形式劇烈波動，對我國經濟發展產生巨大影響。習近平總書記于2020年提出構建“雙循環”的新發展格局；同時在中美貿易戰的背景下，國資委出臺《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發改革〔2020〕39號），要求打造一批世界級的企業。在國家的倡議下，必然有一批“專精特新”的民族品牌紛紛崛起，將成長為世界級企業，未來可期。
2021年3月國家公布的“十四五”規劃，明確指出了要“加快發展現代產業體系鞏固壯大實體經濟根基”。我國是泵生產大國，據某產業研究院統計數據顯示：2020年中國泵產量為1825萬臺，同比增長46.9萬臺。泵被喻為“現代工業的心臟”，是國民經濟中應用最廣泛的通用機械之一。某公司作為一家坐落于上海的銷售泵類的企業，產品應用場景在化工、消防、排污等領域，目前面臨著國外如意大利艾格爾集團、德國阿爾威樂和美國藝達思等國際品牌的擠壓；國內面臨著如泊頭市億佳泵業、河北拓騰泵業和上海貝工泵業等產品的競爭。因此，從某種意義上講，銷售是提高產業價值鏈的核心環節。一個企業的發展規模往往受市場的影響，如果能夠通過一個好的績效考核模式來管理企業，那么企業才可能在市場競爭中求得穩定而良性的發展，從而獲得更豐厚的利潤，進而才能把更多的資金用于研發新產品。
目前該公司績效考核主要存在問題是績效考核缺乏戰略導向、崗位職責不明確和指標設計不合理等，從而導致現有績效考核制度無法執行而流于形式，最終使公司制定的年度目標無法實現。對于企業銷售人員而言，如果企業無法科學設計和實施合理的銷售人員薪酬制度體系和激勵手段，以及制定針對銷售人員的職務升降制度，那么不利于激發企業銷售人員主觀能動性和敬業價值觀的養成。據蓋勒普數據顯示，民企僅70%有績效考核，然而90%感覺績效考核流于形式甚至無作用。因此，亟需對銷售管理方式進行系統調整和精準施策，如何從平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）角度設計出一套可行的績效考核方案，是多企業亟需要解決的關鍵問題。
二、國內外績效考核研究綜述
目前國內外對績效考核研究，主要體現在如下幾個方面：
（1）影響績效考核因素
影響績效因素有工作環境、能力、激勵、上級領導和滿意度等方面。據悉，Czarnitzki & Fier（2017）從制度環境角度出發，指出制度環境在公司績效考核中扮演著重要的角色，在很大程度上決定或影響了公司發展[1]。劉張立和吳建南（2018）通過研究發現，一是績效考核制度的影響因素，如績效流程、績效指標的目標值和績效考核制度等；二是組織內部特征的影響因素，如組織資源、組織規模和組織文化等；三是各方利益相關者的影響因素，如利益相關者的參與，支持性的外部政治和與其他組織的競爭等，這三者相互作用而影響考核結果的客觀性[2]。Givoly et al.（2019）從個人興趣角度出發，提出“現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型”六種人格類型，因而績效考核要因人而異，同時指出企業績效不應是過度計劃及分析和過度細化，應該關注人的心理感受[3]。張光進和劉智強（2020）指出被評價者特征、評價者特征、評價體系特征和組織特征等因素影響績效考核結果[4]。對于企業而言，不同行業的企業、組織結構、管理方式和企業文化，將會產生不一樣的績效評估方式和指標體系，進而直接影響到人的行為。從現有研究來看，影響績效考核的因素既有心理因素，也有非心理因素；既有物質因素，也有非物質因素等，也就是說，影響績效考核因素是多維度的。這些錯綜復雜的因素，有可能導致績效考核結果出現偏差，久而久之可能導致績效考核公信力下降。
（2）績效考核指標體系方面
考核指標體系從財務指標發展到綜合指標，具體主要包括如下幾個方面：
一是Wickramasinghe（2012）[5]，Antony（2013）[6]，于光（2017）[7]，王亞蘭（2020）以財務指標為核心評估企業過去經營狀況，從而達到提升企業運營水平的目的[8]。二是Townley（2010）[9]，朱兆珍等（2018）[10]，王倩茹和楊文杰（2018）[11]將財務指標與非財務指標結合，用主成分分析法，進行了實證研究，得出用財務指標考核是一種短期事后行為的結論。三是Chung（2018）[12]，Kim（2019）[13]，李建軍和楊玉（2019）[14]，李媛（2020）[15]是BSC與KPI相結合的績效評價體系，從銷售人員績效考核的現狀、設計目標、設計方案和發展趨勢四個方面為切入點，借助BSC+KPI的方法，構建一套針對企業銷售人員的科學有效實用的績效考核指標體系。
（3）績效考核結果的反饋方面
績效考核的結果作用重在應用和反饋。Sengul & Obloj（2017）在研究績效反饋時，需要考慮被反饋者對專業知識掌握的程度，從某種程度上講，在績效反饋與專業能力之間存在一定關聯，管理者基于實際績效與期望水平間的差距做出考核決策[16]。Choi et al.（2019）認為當企業經營方式與考核指標不匹配時，表明公司目前經營狀況與日益變化的市場環境有差異，進而需要調整企業的經營指標[17]。Nifadkar et al.（2019）分析了反饋尋求行為對工作績效的促進作用，同時指出企業管理者應確保溝通渠道的順暢和建立完善的獎罰機制[18]。Auh et al.（2019）指出績效考核一方面是薪酬調整的依據，另一方面管理者通過績效考核的表現，與下屬一起探討其工作需要改進的地方，同時強調反饋尋求行為對職業成長也有一定的促進作用[19]。崔楊和于桂蘭（2019）認為上級發展性反饋能正向影響下級績效，進而激勵下屬產生更高的創新績效。上級通過給員工提供對學習或發展有價值的信息，使得員工有著良好的感知，總體上有助于激發其工作熱情、提高業績與能力，從而提高員工績效水平，進而能提升員工工作滿意度[20]。張建平等（2020）研究了詢問反饋和監控反饋，對績效考核有著不同的影響，其中詢問反饋能夠提高員工的積極性；監控式反饋直接導致下級只做上級想看的工作[21]。馬君和閆嘉妮（2020）指出正面反饋無疑是一種非常好的手段，提高員工創造力。同時領導者要注意反饋技巧，需要“因材施教”，從而做到精準激勵[22]。績效考核結果的反饋是實現績效管理的重要環節，也是為下一周期績效考核奠定基礎。
（4）績效考核改進方面
績效考核改進核心的目的是為了能夠實現企業的發展目標。Modak et al.（2017）在對印度國有煤礦研究時發現，BSC的實施能幫忙企業決策者更加明確戰略目標且予以及時修正，在使用BSC推進中，可以引導和監督企業管理者的行為，有利于企業的健康快速發展[23]。Jelínková（2017）對大型公司的活動進行測量，進而合理設計、建立和實施了績效考核體系，通過持續改進，達到預期目標[24]。Hoitash（2018）認為科學有效的績效改進系統，有利于營造良好的合作氛圍，從而形成員工的凝聚力和士氣，創造和諧的治理環境，形成良性循環[25]。張艷輝等（2018）通過信息甄別系統，運用魚骨圖分析法和BSC工具對其考核體系進行了改進，合理設定銷售人員的業績指標，并明確提出需對產品知識和流程進行培訓，且培訓的結果要考試，考試的結果與薪酬掛鉤，通過提升員工的能力，去完成銷售目標[26]。吳軼倫（2019）借鑒阿米巴模式，采取股權激勵或增量績效激勵，與精神激勵協同，且采取末位淘汰，浮動薪酬，并設計晉升通道，將高管、中層和基層員工激勵有機有效地結合在一起，提高人均產出率[27]。李亞兵等（2020）從BSC角度構建了企業內部商業模式，探討了BSC四個模塊間的邏輯關系，對處于移動互聯網時代企業的績效考核體系，具有重要借鑒意義[28]。績效考核的改進，有利于管理者適時調整管理方式，從而提升部門與企業的整體績效水平。
通過上述文獻梳理，結論具體如下：
（1）現有績效考核理論是基于西方的社會制度體系、文化體系和社會誠信體系等產生的，與中國企業實際環境存在一定的差別。同時，西方實施BSC的基礎與中國的基礎不同，更不能忽視其前提條件。其前提條件是實行BSC要從上至下和由下而上相結合、把策略思維變成一種習慣，全行業總動員、讓企業間策略融為一體。
（2）績效考核涉及制度、流程、實施、工具和人才等方面，往往就其中的某一個環節加以強化和管理，而忽視了其中的相互關聯性。很多研究者未對企業的流程進行系統性的梳理，導致在BSC實施過程中，無法順利推進而導致失敗。事實上，績效考核在實施環節對為什么這樣做、做什么、如何做等應該制定清晰的標準，是考前、考中和考后的完整體系，考前包括崗位職責的界定與優化、流程的梳理、入職培訓、能力考核和目標設定，考中包括執行與監督，考后包括培訓和考試，并與薪酬掛鉤，這是一個較復雜的系統問題。
（3）我國對績效評價的研究起步時間較晚，很多學者在參考國外較成熟的理論與成果的基礎上，而構建企業的績效考核體系。因此，針對A公司銷售人員績效考核存在的問題，有必要對銷售人員績效考核進行深入研究，并從企業的戰略出發，進而依據BSC的維度，制定科學的績效考核體系，從而更好地對銷售人員進行管理和培訓賦能。
三、公司銷售人員績效考核現狀和問題
3.1 問卷調查設計
（1）訪談
筆者通過走訪某案例企業領導層和基層員工，實地調研，記錄問題，收集數據，從2021年3月～5月，共對23人進行訪談，占公司總人數53.4%。筆者根據訪談對象反映的主要問題的統計結果，如表1所示：
對受訪者訪談結果歸納分類，提及的問題大致可以歸為5個方面：戰略不清晰、員工學習成長有待提升、內部流程不完善、客戶滿意度有待加強、財務指標比重過高。同時，經訪談發現，對于企業在績效管理中應有的激勵、改善、提高等的意義基本上認知不深，大多數人認為企業目的在于確定銷售工資標準以及發放業績提成。訪談的結果，為下一步設計問卷提供了方向和依據。
（2）問卷設計
本研究進行的實證研究分四個步驟：
① 目前該公司在市場上有一定知名度，但是由于績效考核體系的不完善，無法完成企業銷售目標，公司無法留住優秀人才，形成惡性循環。因此，對該公司以BSC方法，從四個維度，選取具有代表性的33個績效考核問題做問卷調查。
② 調查對象為該公司全體人員，采取問卷星（線上調查）的方式收集結果。
③ 問卷調查采用李克特量表（Likert scale）標尺評判。得分等級從高到低分五個等級，重要性或滿意度依次遞增，分別記為1、2、3、4、5，從而得出他們對每道題的態度強弱，為后續建立該公司績效考核指標框架體系奠定良好的基礎。
④ 采集數據分析。運用SPSSAU在線分析軟件對調查問卷得到的原始數據進行信度和效度檢驗，以此來進一步確定所收集調查問卷數據期望值的合理性。
（3）問卷調查結果統計
此次調查問卷根據該公司的具體實際情況共發放了43份（公司共43人），有效的問卷為42份，1份缺失數據，收回比例為97.7％。
問卷調查結果，按照平均分1～2分為差，2～3分良，3～4分為中，4～5分為優，在問卷的33個調查題目中，評價為優的有1項占比3.03%，評價為中的有17項占比51.52%，評價為良的有8項占比24.24%，評價為差的有7項占比21.21%。
3.2 信度分析和效度檢驗
（1）信度分析
對問卷的33個問題的結果進行信度分析，即信度檢驗，主要是檢查該問卷結果一致性高低。在信度分析方面，采用Cronbach's α信度系數法驗證所設計問卷的信度，任何測驗或量表信度系數如果在0.90以上，表示測驗或量表的信度甚佳，而可接受的最小信度數值為0.80以上。經信度分析發現，在重要程度其整體的Cronbach's α達0.952屬于高信度，因此本研究之問卷內容有相當高之可靠性。
（2）效度檢驗
通常就檢驗來說，效度可分別通過KMO統計量（取值0～1之間）、方差解釋率（與本文數據樣本原始變量的關鍵影響因素正相關）和因子載荷系數等進行分析，以校正最終效度水平。使用KMO和Bartlett檢驗進行效度驗證，其中KMO值為0.786（一般情況下要大于0.7），意味著數據具有效度。我們在檢驗這些選項的問卷結果的信度系數時，驗證其顯著性選取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett 球形檢驗值對其卡方值和近似度進行檢測，根據檢測結果得出近似卡方值為1365.456，卡方值較大，同時我們在p值上進行驗證，p值小于0.05，因此得出結論，Bartlett球型檢驗在p值內的檢驗結果具有顯著性，本調查問卷的效度分析結果上較為良好。
綜上，針對筆者調查問卷中得到的數據，對其進行信度檢驗和效度檢驗的結果穩定可靠，結果較好，具有顯著的意義，因此證明該調查問卷的數據可以通過信度檢驗和效度檢驗。
3.3 績效考核體系存在問題的調查診斷
3.3.1 戰略層面的調查診斷
對該公司戰略層面的問卷調查結果顯示，主要存在以下問題：
戰略實施計劃與企業經營戰略目標脫節。“您認為銷售部制定的績效考核體系是否以戰略為導向，并有利于戰略目標的實現？”調查顯示52%受訪者認為戰略不能實現。保障戰略實現的工作，不能落實到各個崗位，績效考核目標與企業年度戰略嚴重脫節。總的來說，不能把年度經營戰略目標無縫銜接地轉化成一個固定年度的計劃實施和最終執行經營目標。
“您能夠認同公司制定的經營目標和經營計劃嗎？”調查顯示51.92%受訪者基本不認同公司經營目標和經營計劃。公司年度戰略本身無法直接落地，需要轉化成一個個年度管理和經營目標，明確員工的工作任務和經營目標，再設定計劃預算。員工意識不到公司戰略和個人工作之間存在聯系，這直接證明公司對員工的個人發展目標沒有與公司的發展目標相結合，缺乏對員工的激勵性，需要進一步改善。
3.3.2 財務維度的調查診斷
當前該公司績效考核指標過于重視財務類經濟指標，而財務指標是一種結果的反映，并不能直接明確業績提升或下降的根本原因。
財務指標可以作為企業考核的一個重要衡量能力指標，而企業市場研究報告和相關工作進展日志等僅被視為普通考核工作的業務重點和評定內容，不被作為考核工作重點和綜合評定指標內容。從公司選取的考核指標來看，以財務指標為主，對于非財務指標，如涉及到個人能力和綜合素質提升方面的指標幾乎不考核。
該公司銷售人員績效考核指標，以財務和業務指標為主。55.77%的人認為，公司銷售成本或利潤率的考核指標不合理，39.68%對提成比例不認同。現有考核指標重點是把銷售員業績放第一位而忽視了其它指標的作用。
事實上，員工考核應該同時考慮工作表現、能力和業績。學習能力是因，工作表現是過程，業績是結果，但是A公司績效考核卻出現了本末倒置，對學習能力和工作表現等保證公司可持續發展的指標，不予重視，從而導致員工為了達到短期的財務指標，而損害一些能帶來長期利益的非財務指標項。
3.3.3 客戶維度的調查診斷
對客戶維度問卷調研分析如下：
（1）業務開發策略不清楚。調查顯示，40.38%的受訪者認為客戶開發策略不清楚。公司不斷給銷售人員施加壓力，但是沒有告知銷售人員用什么方法去開發客戶。如果沒有好的流程、方法、標準和工具，最終只能靠經驗，而靠經驗的結果是有的人業績好、有的人業績差。調查顯示該公司79%的訂單來自23%的業務人員，事實上公司為全體銷售人員支付了工資與福利，對于77%訂單量較少的業務人員，公司支付的人力成本不能獲得相匹配的收益。
（2）客戶滿意度低。調查顯示，63.46%的受訪者認為客戶滿意度低；53.84%的受訪者認為，客戶保持率（客戶粘性、忠誠度）、獲客率無法達到公司設定的目標；34.62%的受訪者認為，客戶問題反饋解決不及時；21.15%的受訪者認為交貨率無法滿足客戶的需求；25%的受訪者認為，客戶轉介紹意愿或成功率不高。這些結論直接說明客戶滿意低，無法為公司帶來更多的潛在客戶。而且19.23%的受訪者認為，在業務開發過程中，上級不支持或很少支持。
3.3.4 內部流程維度的調查診斷
對內部流程維度問卷調研分析如下：
（1）崗位職責不明確
職責界定不清晰。崗位職責是員工的工作指導，但該公司銷售人員崗位職責不清晰，與現實情況不符合，流于形式。調查顯示，17.31%的人認為，銷售崗的崗位職責界定不清晰。出現這些問題的原因是多方面的，一是企業對員工職責重要性認識不足；二是因人設崗或崗位工作職責在動態變化之中；三是缺乏經驗，對流程不熟悉，因而無法準確描述崗位職責。
（2）制度流程不規范
調查顯示，44.23%受訪者認為，“公司制定的月度銷售目標，并分解為每天的目標，偶爾每天都進行跟進”；67.31%受訪者認為，業務開發、客戶管理和業務管控的流程和標準，不能從客戶角度進行設置（流程是否高效體現在客戶的訂單、收款、發貨和售后的環節中）。流程是對科學規律的提煉，如果沒有流程，憑個人經驗去做，很難打造一個正規的銷售隊伍。
（3）績效考核缺乏科學的標準
調查顯示，薪酬結構不合理。其中，48.08%受訪者認為，考核制度無法激勵工作；58%受訪者認為，銷售部制定的績效考核指標、標準和權重科學較不合理；37%受訪者認為，公司現行的績效考核制度不能準確反映出工作業績；50%受訪者認為，公司現在的績效考核制度不能激勵自己更好的工作。
3.3.5 學習與成長維度的調查診斷
對學習與成長維度問卷調研分析如下：
（1）員工缺乏有效的成長機制
根據訪談結果，受訪者指出目前的績效考核太片面，希望設定些針對員工個人學習和發展方面的指標，完善現行的績效考核指標。而且調查顯示，42.31%很少進行培訓，最終導致績效不佳。
（2）管理者和業務人員管理理論知識缺乏
公司對相關知識的培訓較少且不系統。50%受訪者認為，目前的銷售崗位績效指標無助于個人發展與提高；40%受訪者對銷售產品培訓的針對性不滿意；25%受訪者認為現在的績效考核與培訓學習關系不緊密。事實上，該公司目前的培訓，并沒有進行充分的考核反饋，對培訓效果不清楚。最終的結果，培訓無法達到應有的效果。
（3）組織管理欠缺
在培訓方面，缺乏系統地改進措施。74.68%的受訪者認為公司的績效管理對“提高公司管理者的管理水平”起不到實質性作用。公司制定了各級干部職工年度培訓計劃，每年按計劃實施。在此過程中，根據經營管理的需要，增加了新的培訓內容。但總的來說，培訓的針對性不強，主要集中在技術方面的重復培訓很多，沒有結合公司的工作重點和目前員工能力不足進行培訓；而對干部崗前培訓不足，干部基本上是在崗位上邊學習邊成長。（參考文獻見下期！）
<注：本文未完待續，更多精彩見下期！>
作者簡介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績效考核。
來源：本站原創
【壓縮機網】一、引言
面對不穩定性、不確定性、復雜性的國際未有之大變局，使得企業的經營環境發生了極大變化，營商環境變化對企業經營方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市場環境下，如何從內部提升組織能力，向內部管理要效益，在企業內部價值鏈的管理上找到突破口，成為管理者無法回避的問題。目前，新冠疫情肆虐全球，全球經濟形式劇烈波動，對我國經濟發展產生巨大影響。習近平總書記于2020年提出構建“雙循環”的新發展格局；同時在中美貿易戰的背景下，國資委出臺《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發改革〔2020〕39號），要求打造一批世界級的企業。在國家的倡議下，必然有一批“專精特新”的民族品牌紛紛崛起，將成長為世界級企業，未來可期。
2021年3月國家公布的“十四五”規劃，明確指出了要“加快發展現代產業體系鞏固壯大實體經濟根基”。我國是泵生產大國，據某產業研究院統計數據顯示：2020年中國泵產量為1825萬臺，同比增長46.9萬臺。泵被喻為“現代工業的心臟”，是國民經濟中應用最廣泛的通用機械之一。某公司作為一家坐落于上海的銷售泵類的企業，產品應用場景在化工、消防、排污等領域，目前面臨著國外如意大利艾格爾集團、德國阿爾威樂和美國藝達思等國際品牌的擠壓；國內面臨著如泊頭市億佳泵業、河北拓騰泵業和上海貝工泵業等產品的競爭。因此，從某種意義上講，銷售是提高產業價值鏈的核心環節。一個企業的發展規模往往受市場的影響，如果能夠通過一個好的績效考核模式來管理企業，那么企業才可能在市場競爭中求得穩定而良性的發展，從而獲得更豐厚的利潤，進而才能把更多的資金用于研發新產品。
目前該公司績效考核主要存在問題是績效考核缺乏戰略導向、崗位職責不明確和指標設計不合理等，從而導致現有績效考核制度無法執行而流于形式，最終使公司制定的年度目標無法實現。對于企業銷售人員而言，如果企業無法科學設計和實施合理的銷售人員薪酬制度體系和激勵手段，以及制定針對銷售人員的職務升降制度，那么不利于激發企業銷售人員主觀能動性和敬業價值觀的養成。據蓋勒普數據顯示，民企僅70%有績效考核，然而90%感覺績效考核流于形式甚至無作用。因此，亟需對銷售管理方式進行系統調整和精準施策，如何從平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）角度設計出一套可行的績效考核方案，是多企業亟需要解決的關鍵問題。
二、國內外績效考核研究綜述
目前國內外對績效考核研究，主要體現在如下幾個方面：
（1）影響績效考核因素
影響績效因素有工作環境、能力、激勵、上級領導和滿意度等方面。據悉，Czarnitzki & Fier（2017）從制度環境角度出發，指出制度環境在公司績效考核中扮演著重要的角色，在很大程度上決定或影響了公司發展[1]。劉張立和吳建南（2018）通過研究發現，一是績效考核制度的影響因素，如績效流程、績效指標的目標值和績效考核制度等；二是組織內部特征的影響因素，如組織資源、組織規模和組織文化等；三是各方利益相關者的影響因素，如利益相關者的參與，支持性的外部政治和與其他組織的競爭等，這三者相互作用而影響考核結果的客觀性[2]。Givoly et al.（2019）從個人興趣角度出發，提出“現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型”六種人格類型，因而績效考核要因人而異，同時指出企業績效不應是過度計劃及分析和過度細化，應該關注人的心理感受[3]。張光進和劉智強（2020）指出被評價者特征、評價者特征、評價體系特征和組織特征等因素影響績效考核結果[4]。對于企業而言，不同行業的企業、組織結構、管理方式和企業文化，將會產生不一樣的績效評估方式和指標體系，進而直接影響到人的行為。從現有研究來看，影響績效考核的因素既有心理因素，也有非心理因素；既有物質因素，也有非物質因素等，也就是說，影響績效考核因素是多維度的。這些錯綜復雜的因素，有可能導致績效考核結果出現偏差，久而久之可能導致績效考核公信力下降。
（2）績效考核指標體系方面
考核指標體系從財務指標發展到綜合指標，具體主要包括如下幾個方面：
一是Wickramasinghe（2012）[5]，Antony（2013）[6]，于光（2017）[7]，王亞蘭（2020）以財務指標為核心評估企業過去經營狀況，從而達到提升企業運營水平的目的[8]。二是Townley（2010）[9]，朱兆珍等（2018）[10]，王倩茹和楊文杰（2018）[11]將財務指標與非財務指標結合，用主成分分析法，進行了實證研究，得出用財務指標考核是一種短期事后行為的結論。三是Chung（2018）[12]，Kim（2019）[13]，李建軍和楊玉（2019）[14]，李媛（2020）[15]是BSC與KPI相結合的績效評價體系，從銷售人員績效考核的現狀、設計目標、設計方案和發展趨勢四個方面為切入點，借助BSC+KPI的方法，構建一套針對企業銷售人員的科學有效實用的績效考核指標體系。
（3）績效考核結果的反饋方面
績效考核的結果作用重在應用和反饋。Sengul & Obloj（2017）在研究績效反饋時，需要考慮被反饋者對專業知識掌握的程度，從某種程度上講，在績效反饋與專業能力之間存在一定關聯，管理者基于實際績效與期望水平間的差距做出考核決策[16]。Choi et al.（2019）認為當企業經營方式與考核指標不匹配時，表明公司目前經營狀況與日益變化的市場環境有差異，進而需要調整企業的經營指標[17]。Nifadkar et al.（2019）分析了反饋尋求行為對工作績效的促進作用，同時指出企業管理者應確保溝通渠道的順暢和建立完善的獎罰機制[18]。Auh et al.（2019）指出績效考核一方面是薪酬調整的依據，另一方面管理者通過績效考核的表現，與下屬一起探討其工作需要改進的地方，同時強調反饋尋求行為對職業成長也有一定的促進作用[19]。崔楊和于桂蘭（2019）認為上級發展性反饋能正向影響下級績效，進而激勵下屬產生更高的創新績效。上級通過給員工提供對學習或發展有價值的信息，使得員工有著良好的感知，總體上有助于激發其工作熱情、提高業績與能力，從而提高員工績效水平，進而能提升員工工作滿意度[20]。張建平等（2020）研究了詢問反饋和監控反饋，對績效考核有著不同的影響，其中詢問反饋能夠提高員工的積極性；監控式反饋直接導致下級只做上級想看的工作[21]。馬君和閆嘉妮（2020）指出正面反饋無疑是一種非常好的手段，提高員工創造力。同時領導者要注意反饋技巧，需要“因材施教”，從而做到精準激勵[22]。績效考核結果的反饋是實現績效管理的重要環節，也是為下一周期績效考核奠定基礎。
（4）績效考核改進方面
績效考核改進核心的目的是為了能夠實現企業的發展目標。Modak et al.（2017）在對印度國有煤礦研究時發現，BSC的實施能幫忙企業決策者更加明確戰略目標且予以及時修正，在使用BSC推進中，可以引導和監督企業管理者的行為，有利于企業的健康快速發展[23]。Jelínková（2017）對大型公司的活動進行測量，進而合理設計、建立和實施了績效考核體系，通過持續改進，達到預期目標[24]。Hoitash（2018）認為科學有效的績效改進系統，有利于營造良好的合作氛圍，從而形成員工的凝聚力和士氣，創造和諧的治理環境，形成良性循環[25]。張艷輝等（2018）通過信息甄別系統，運用魚骨圖分析法和BSC工具對其考核體系進行了改進，合理設定銷售人員的業績指標，并明確提出需對產品知識和流程進行培訓，且培訓的結果要考試，考試的結果與薪酬掛鉤，通過提升員工的能力，去完成銷售目標[26]。吳軼倫（2019）借鑒阿米巴模式，采取股權激勵或增量績效激勵，與精神激勵協同，且采取末位淘汰，浮動薪酬，并設計晉升通道，將高管、中層和基層員工激勵有機有效地結合在一起，提高人均產出率[27]。李亞兵等（2020）從BSC角度構建了企業內部商業模式，探討了BSC四個模塊間的邏輯關系，對處于移動互聯網時代企業的績效考核體系，具有重要借鑒意義[28]。績效考核的改進，有利于管理者適時調整管理方式，從而提升部門與企業的整體績效水平。
通過上述文獻梳理，結論具體如下：
（1）現有績效考核理論是基于西方的社會制度體系、文化體系和社會誠信體系等產生的，與中國企業實際環境存在一定的差別。同時，西方實施BSC的基礎與中國的基礎不同，更不能忽視其前提條件。其前提條件是實行BSC要從上至下和由下而上相結合、把策略思維變成一種習慣，全行業總動員、讓企業間策略融為一體。
（2）績效考核涉及制度、流程、實施、工具和人才等方面，往往就其中的某一個環節加以強化和管理，而忽視了其中的相互關聯性。很多研究者未對企業的流程進行系統性的梳理，導致在BSC實施過程中，無法順利推進而導致失敗。事實上，績效考核在實施環節對為什么這樣做、做什么、如何做等應該制定清晰的標準，是考前、考中和考后的完整體系，考前包括崗位職責的界定與優化、流程的梳理、入職培訓、能力考核和目標設定，考中包括執行與監督，考后包括培訓和考試，并與薪酬掛鉤，這是一個較復雜的系統問題。
（3）我國對績效評價的研究起步時間較晚，很多學者在參考國外較成熟的理論與成果的基礎上，而構建企業的績效考核體系。因此，針對A公司銷售人員績效考核存在的問題，有必要對銷售人員績效考核進行深入研究，并從企業的戰略出發，進而依據BSC的維度，制定科學的績效考核體系，從而更好地對銷售人員進行管理和培訓賦能。
三、公司銷售人員績效考核現狀和問題
3.1 問卷調查設計
（1）訪談
筆者通過走訪某案例企業領導層和基層員工，實地調研，記錄問題，收集數據，從2021年3月～5月，共對23人進行訪談，占公司總人數53.4%。筆者根據訪談對象反映的主要問題的統計結果，如表1所示：
對受訪者訪談結果歸納分類，提及的問題大致可以歸為5個方面：戰略不清晰、員工學習成長有待提升、內部流程不完善、客戶滿意度有待加強、財務指標比重過高。同時，經訪談發現，對于企業在績效管理中應有的激勵、改善、提高等的意義基本上認知不深，大多數人認為企業目的在于確定銷售工資標準以及發放業績提成。訪談的結果，為下一步設計問卷提供了方向和依據。
（2）問卷設計
本研究進行的實證研究分四個步驟：
① 目前該公司在市場上有一定知名度，但是由于績效考核體系的不完善，無法完成企業銷售目標，公司無法留住優秀人才，形成惡性循環。因此，對該公司以BSC方法，從四個維度，選取具有代表性的33個績效考核問題做問卷調查。
② 調查對象為該公司全體人員，采取問卷星（線上調查）的方式收集結果。
③ 問卷調查采用李克特量表（Likert scale）標尺評判。得分等級從高到低分五個等級，重要性或滿意度依次遞增，分別記為1、2、3、4、5，從而得出他們對每道題的態度強弱，為后續建立該公司績效考核指標框架體系奠定良好的基礎。
④ 采集數據分析。運用SPSSAU在線分析軟件對調查問卷得到的原始數據進行信度和效度檢驗，以此來進一步確定所收集調查問卷數據期望值的合理性。
（3）問卷調查結果統計
此次調查問卷根據該公司的具體實際情況共發放了43份（公司共43人），有效的問卷為42份，1份缺失數據，收回比例為97.7％。
問卷調查結果，按照平均分1～2分為差，2～3分良，3～4分為中，4～5分為優，在問卷的33個調查題目中，評價為優的有1項占比3.03%，評價為中的有17項占比51.52%，評價為良的有8項占比24.24%，評價為差的有7項占比21.21%。
3.2 信度分析和效度檢驗
（1）信度分析
對問卷的33個問題的結果進行信度分析，即信度檢驗，主要是檢查該問卷結果一致性高低。在信度分析方面，采用Cronbach's α信度系數法驗證所設計問卷的信度，任何測驗或量表信度系數如果在0.90以上，表示測驗或量表的信度甚佳，而可接受的最小信度數值為0.80以上。經信度分析發現，在重要程度其整體的Cronbach's α達0.952屬于高信度，因此本研究之問卷內容有相當高之可靠性。
（2）效度檢驗
通常就檢驗來說，效度可分別通過KMO統計量（取值0～1之間）、方差解釋率（與本文數據樣本原始變量的關鍵影響因素正相關）和因子載荷系數等進行分析，以校正最終效度水平。使用KMO和Bartlett檢驗進行效度驗證，其中KMO值為0.786（一般情況下要大于0.7），意味著數據具有效度。我們在檢驗這些選項的問卷結果的信度系數時，驗證其顯著性選取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett 球形檢驗值對其卡方值和近似度進行檢測，根據檢測結果得出近似卡方值為1365.456，卡方值較大，同時我們在p值上進行驗證，p值小于0.05，因此得出結論，Bartlett球型檢驗在p值內的檢驗結果具有顯著性，本調查問卷的效度分析結果上較為良好。
綜上，針對筆者調查問卷中得到的數據，對其進行信度檢驗和效度檢驗的結果穩定可靠，結果較好，具有顯著的意義，因此證明該調查問卷的數據可以通過信度檢驗和效度檢驗。
3.3 績效考核體系存在問題的調查診斷
3.3.1 戰略層面的調查診斷
對該公司戰略層面的問卷調查結果顯示，主要存在以下問題：
戰略實施計劃與企業經營戰略目標脫節。“您認為銷售部制定的績效考核體系是否以戰略為導向，并有利于戰略目標的實現？”調查顯示52%受訪者認為戰略不能實現。保障戰略實現的工作，不能落實到各個崗位，績效考核目標與企業年度戰略嚴重脫節。總的來說，不能把年度經營戰略目標無縫銜接地轉化成一個固定年度的計劃實施和最終執行經營目標。
“您能夠認同公司制定的經營目標和經營計劃嗎？”調查顯示51.92%受訪者基本不認同公司經營目標和經營計劃。公司年度戰略本身無法直接落地，需要轉化成一個個年度管理和經營目標，明確員工的工作任務和經營目標，再設定計劃預算。員工意識不到公司戰略和個人工作之間存在聯系，這直接證明公司對員工的個人發展目標沒有與公司的發展目標相結合，缺乏對員工的激勵性，需要進一步改善。
3.3.2 財務維度的調查診斷
當前該公司績效考核指標過于重視財務類經濟指標，而財務指標是一種結果的反映，并不能直接明確業績提升或下降的根本原因。
財務指標可以作為企業考核的一個重要衡量能力指標，而企業市場研究報告和相關工作進展日志等僅被視為普通考核工作的業務重點和評定內容，不被作為考核工作重點和綜合評定指標內容。從公司選取的考核指標來看，以財務指標為主，對于非財務指標，如涉及到個人能力和綜合素質提升方面的指標幾乎不考核。
該公司銷售人員績效考核指標，以財務和業務指標為主。55.77%的人認為，公司銷售成本或利潤率的考核指標不合理，39.68%對提成比例不認同。現有考核指標重點是把銷售員業績放第一位而忽視了其它指標的作用。
事實上，員工考核應該同時考慮工作表現、能力和業績。學習能力是因，工作表現是過程，業績是結果，但是A公司績效考核卻出現了本末倒置，對學習能力和工作表現等保證公司可持續發展的指標，不予重視，從而導致員工為了達到短期的財務指標，而損害一些能帶來長期利益的非財務指標項。
3.3.3 客戶維度的調查診斷
對客戶維度問卷調研分析如下：
（1）業務開發策略不清楚。調查顯示，40.38%的受訪者認為客戶開發策略不清楚。公司不斷給銷售人員施加壓力，但是沒有告知銷售人員用什么方法去開發客戶。如果沒有好的流程、方法、標準和工具，最終只能靠經驗，而靠經驗的結果是有的人業績好、有的人業績差。調查顯示該公司79%的訂單來自23%的業務人員，事實上公司為全體銷售人員支付了工資與福利，對于77%訂單量較少的業務人員，公司支付的人力成本不能獲得相匹配的收益。
（2）客戶滿意度低。調查顯示，63.46%的受訪者認為客戶滿意度低；53.84%的受訪者認為，客戶保持率（客戶粘性、忠誠度）、獲客率無法達到公司設定的目標；34.62%的受訪者認為，客戶問題反饋解決不及時；21.15%的受訪者認為交貨率無法滿足客戶的需求；25%的受訪者認為，客戶轉介紹意愿或成功率不高。這些結論直接說明客戶滿意低，無法為公司帶來更多的潛在客戶。而且19.23%的受訪者認為，在業務開發過程中，上級不支持或很少支持。
3.3.4 內部流程維度的調查診斷
對內部流程維度問卷調研分析如下：
（1）崗位職責不明確
職責界定不清晰。崗位職責是員工的工作指導，但該公司銷售人員崗位職責不清晰，與現實情況不符合，流于形式。調查顯示，17.31%的人認為，銷售崗的崗位職責界定不清晰。出現這些問題的原因是多方面的，一是企業對員工職責重要性認識不足；二是因人設崗或崗位工作職責在動態變化之中；三是缺乏經驗，對流程不熟悉，因而無法準確描述崗位職責。
（2）制度流程不規范
調查顯示，44.23%受訪者認為，“公司制定的月度銷售目標，并分解為每天的目標，偶爾每天都進行跟進”；67.31%受訪者認為，業務開發、客戶管理和業務管控的流程和標準，不能從客戶角度進行設置（流程是否高效體現在客戶的訂單、收款、發貨和售后的環節中）。流程是對科學規律的提煉，如果沒有流程，憑個人經驗去做，很難打造一個正規的銷售隊伍。
（3）績效考核缺乏科學的標準
調查顯示，薪酬結構不合理。其中，48.08%受訪者認為，考核制度無法激勵工作；58%受訪者認為，銷售部制定的績效考核指標、標準和權重科學較不合理；37%受訪者認為，公司現行的績效考核制度不能準確反映出工作業績；50%受訪者認為，公司現在的績效考核制度不能激勵自己更好的工作。
3.3.5 學習與成長維度的調查診斷
對學習與成長維度問卷調研分析如下：
（1）員工缺乏有效的成長機制
根據訪談結果，受訪者指出目前的績效考核太片面，希望設定些針對員工個人學習和發展方面的指標，完善現行的績效考核指標。而且調查顯示，42.31%很少進行培訓，最終導致績效不佳。
（2）管理者和業務人員管理理論知識缺乏
公司對相關知識的培訓較少且不系統。50%受訪者認為，目前的銷售崗位績效指標無助于個人發展與提高；40%受訪者對銷售產品培訓的針對性不滿意；25%受訪者認為現在的績效考核與培訓學習關系不緊密。事實上，該公司目前的培訓，并沒有進行充分的考核反饋，對培訓效果不清楚。最終的結果，培訓無法達到應有的效果。
（3）組織管理欠缺
在培訓方面，缺乏系統地改進措施。74.68%的受訪者認為公司的績效管理對“提高公司管理者的管理水平”起不到實質性作用。公司制定了各級干部職工年度培訓計劃，每年按計劃實施。在此過程中，根據經營管理的需要，增加了新的培訓內容。但總的來說，培訓的針對性不強，主要集中在技術方面的重復培訓很多，沒有結合公司的工作重點和目前員工能力不足進行培訓；而對干部崗前培訓不足，干部基本上是在崗位上邊學習邊成長。（參考文獻見下期！）
<注：本文未完待續，更多精彩見下期！>
作者簡介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績效考核。
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