【壓縮機網】在市場過度競爭階段，包括壓縮機在內的工業品企業要比從前更加貼近市場、接近客戶，變從前“互分你我”為“不分你我”，通過價值互動與資源共享實現深度合作。2020年，海爾集團旗下——海爾智家股份有限公司在《財富》雜志公布的世界500強排行榜中，排名第435位。2021年8月，《財富》雜志公布了2021年世界500強榜單，海爾智家股份有限公司再次上榜，排名再升30名。而核心產品海爾冰箱冰柜壓縮機主要通過與全球一流供應商戰略合作，在合作過程中，供應商資源方深度參與前端研發設計，嵌入海爾企業價值鏈的關鍵節點，與海爾合力共創最佳用戶體驗。為此，工業品企業可以考慮打入客戶內部做營銷，即嵌入式營銷。即企業在對下游客戶價值鏈分析的基礎上，綜合考慮客戶需求和競爭需要，尋找企業資源能力與客戶商業模式之間獨特的價值匹配，并將其嵌入到客戶價值鏈之上，使企業營銷活動成為客創戶造價值的不可或缺的一部分，從而與客戶建立起戰略合作伙伴關系。
嵌入式營銷具有下述四個基本特征：一是組織嵌入。組織嵌入包括實際嵌入與虛擬嵌入，本文主要立足于實際嵌入來探討。企業通過打入客戶組織內部，做到組織職能既融合又獨立，進行有效分工與協作；二是通過合作能夠實現某一定功能或職能，并且客戶無法獨立完成或實現這項功能或職能；三是通過嵌入客戶內部，能夠在關鍵環節上有效增值價值鏈，能夠提升客戶及客戶下游市場的滿意度；四是能夠有效增加客戶競爭優勢，乃至提升客戶競爭力。嵌入式營銷體現了企業在幫助客戶獲得成功的基礎上再追求回報的理念，恰是“客戶成長我成長”。
總體來說，工業品企業開展嵌入式營銷可以分“四步走”：第一步是分析產業客戶的價值鏈活動，尋找與企業資源能力相匹配的獨特價值。第二步是分析客戶滿意因素和競爭需求，準確發現客戶的真實價值需求。第三步是企業創造獨特價值并嵌入到客戶價值鏈上，實現客戶價值鏈增值。第四步是建立深度合作關系，企業要保持或創新嵌入式營銷的營銷活動，并進行價值互動，以維系與鞏固協同營銷關系。嵌入式營銷就是要通過獨特的價值輸出與價值創造，在幫助客戶成功的情況下，為合作打造一個能夠長期互動的平臺。或者說，以此為客戶打造一副“金手銬”，使企業與客戶之間飄忽不定的交易營銷轉變為穩固長久的關系營銷。
總體來說，嵌入式營銷主要有以下五種方式：
方式一：嵌入到客戶研發環節
工業品企業必須認識到，很多客戶都在戰略性地削減與壓縮供應商的數量，具備強勢價值資源與服務能力的供應商將成為客戶的最愛，才更容易在客戶的價值鏈上站穩腳跟兒。客戶價值需求在不斷膨脹，在產品研發與技術創新階段，供應商需要整合創新資源。實際上，很多客戶已經習慣于這樣做：在產品研發初期，就選擇具有伙伴關系的供應商，并使其成為新產品早期開發團隊的重要組成部分。如此行事，對于企業與客戶來說，好處都是顯而易見的。對于企業來說，通過幫助客戶進行技術創新與產品研發，直接成為客戶未來的供應商，甚至是唯一的供應商，合作過程中即完成了銷售工作。諸如A.O.史密斯公司是福特汽車的車架供應商，在新產品早期設計過程中，福特就把A.O.史密斯公司戰略性地拉了進來。在從前，A.O.史密斯公司在福特新車投產前才能得到一年期合同，但是后來參與了早期汽車設計并做出了貢獻，結果在新車投產前三年就獲得了五年期的合同。此時，企業與客戶之間的關系，已不再簡單地是業務往來對象，而是利益共享的戰略合作伙伴關系。實際上，這無異于企業與供應商共同去尋找機會、共同去創造市場。上海氫楓能源技術有限公司于2020年1月底簽約鄭州三座隔膜式壓縮機加氫站項目，上海氫楓負責供應壓縮機設備。為更好地服務加氫站，上海氫楓與其合作伙伴英國企業豪頓華威海工廠共同研發了45MPa高性能隔膜壓縮機，并已交付驗收。
客戶通過讓上游供應商早期參與進來，尤其核心材料與零部件供應商的參與，可以有效增值價值鏈，甚至獲得更多創新資源與技術支持，甚至是獨家專享，這將增強新產品的競爭力。諸如易圖通其實是中國導航電子地圖行業的先行者之一，它于1997年開始研制中國導航電子地圖。2006年，獲得了全球領先的導航地圖公司——日本善鄰株式會社在中國的獨家技術支持。不僅如此，這會有很多顯而易見的優勢：一是降低新產品研發成本；二是縮短技術創新與產品研發周期；三是改進和提高新產品質量；四是提升技術創新與產品研發的有效性；五是建立戰略合作關系，獲得供應商的技術、價格及其它方面資源的支持。諸如鋼鐵行業的龍頭企業——寶鋼集團，汽車板在國內市場的占有率已達50％以上。并且，汽車板使用技術研究在國內也處于領先水平。因此，具有資本“嵌入”到原本是汽車廠商先期環節的選材、材料使用效率設計及參數調整等工序中。寶鋼集團在營銷方面采取的就是嵌入式合作：寶鋼汽車板配送中心成了汽車廠商家門口的“原料倉庫”；轎車新車型試模階段，寶鋼作為上游供板企業就已“先期介入”；寶鋼在汽車板生產中已不單純依照通行的鋼鐵業標準，而是添入了用戶需求標準，達不到用戶需求標準的鋼材也屬于“不合格產品”。為了做到成本最優，越來越多的汽車廠商在開發新車型之前，主動向寶鋼尋求鋼板方面的專業技術支持，有的汽車廠商甚至希望寶鋼提供從車型設計、模具開發到投產支持的一攬子解決方案。通過“先期介入”，已使寶鋼與上海大眾、上海通用、一汽大眾等國內主要汽車廠商建立了長期穩定的戰略合
方式二：嵌入到客戶供應環節
工業品企業通過嵌入到客戶內部后勤，為客戶進貨、倉儲和分配等有關活動提供支持服務，為客戶提供靈捷、高效、低成本的供應支持服務。20世紀80年代，美國零售商和制造商之間的關系處于簡單的供應關系，由于信息難于共享，在終端營銷上也難于協同。但是，寶潔公司和沃爾瑪卻突破了這個桎梏，開創了嶄新的供應合作局面：雙方企業通過EDI（電子數據交換）和衛星通訊實現聯網，借助于這個信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，有效防止了滯銷商品庫存過多以及暢銷商品斷貨問題。沃爾瑪同樣受益匪淺，從原來繁重的物流作業中解放出來，專心于經營銷售活動。同時，在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI（制造商管理庫存）系統實行自動進貨。沃爾瑪把物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的建立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。無疑，寶潔—沃爾瑪模式具有重要意義：制造商和零售商都應該把對產品價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力，最終實現共嬴局面。
方式三：嵌入到客戶運營環節
在營銷過程中，工業品企業將營銷活動嵌入到客戶價值鏈中的運營環節，使客戶運營系統更加優質高效，或者說運營質量得以有效提升。當然，如果客戶是渠道商（經銷商），那么嵌入的則是營銷系統，同時這也是客戶的運營系統。如果客戶是生產廠商，則主要是嵌入生產技術環節，在生產制造、工藝、質量等方面發揮作用。諸如汽車零部件企業在下游客戶企業里派駐駐廠工程師，承擔諸多輔助客戶的運營職責，諸如：密切關注客戶的相關要求，加強與客戶的合作；在工廠質量會議中匯報客戶反映的問題；與客戶建立定期和有效的交流，及時向工廠反饋，預防和解決產品質量問題；與工廠其他同事共同完成客戶要求的報告；跟蹤確認解決方案的效果；在客戶工廠挑選缺陷產品，并向本公司的質量工程師及時反映如何進行內部挑選；了解各個客戶的工作方法，參與編制控制計劃；協調客戶的拜訪和評審；參與維護更新質量體系；參與第三方評審的準備；按照客戶的需求，分析測量和控制方法；有效應用質量管理工具；根據以往和潛在的問題，建議和實施年度的改進計劃；參與客戶項目啟動等等。
再如，2007年4月27日，國美集團與海爾集團建立了戰略伙伴合作關系。雙方簽署了2007年戰略合作協議，定單總金額高達100億元。此外，雙方的戰略合作已由單純的采銷關系延伸至市場調研、產品研發與制造、供應鏈價值提升、信息化建設和物流管理等多個系統領域，開創了新型廠商關系。另外，在此次戰略合作協議中，國美承諾，將不再向海爾收取合同外的費用以及進場費，雙方交易透明化，而海爾將給國美提供更具市場競爭力和高性價比的商品。同時，海爾將在年內于國美集團渠道中設立100個“海爾旗艦商品展銷中心”，和200個展示海爾整套家電的“海爾電器園”形象店。這些“店中店”將有效的推動海爾、國美與消費者三者之間的零距離，開創體驗式消費之先河。尤為關鍵的是，雙方已成立國美海爾事業部，該事業部將由雙方采購、銷售、研發、服務以及財務人員共同組成。雙方將通過開放式的信息化無縫對接，專門針對目標消費群體來開發個性化和人性化的產品，并通過雙方物流體系的整合，實現B2B、B2C業務，提升供應鏈效率。國美海爾事業部的合作項目將不僅停留在采與銷的業務層面，而是深入到共同分析和研究市場，共用研發商品，共同制定市場營銷策略，共同制定服務標準，統一服務行為。這種全新的合作不僅有利于消費者，也有利于規范行業競爭，有利于產業的發展和進步。
方式四：嵌入到客戶營銷環節
工業品企業通過分析客戶的價值鏈，將企業的營銷活動和客戶的價值鏈中的市場營銷相結合，與客戶的營銷活動相協同，共同面對與開發市場。對于營銷嵌入，實際上體現為助銷（協銷）。所謂協銷，就是企業為了達到市場覆蓋、實現銷售增長的目的，通過投入人、財、物等各類組織資源，全面、系統地支持客戶拓展市場，或者說協銷是企業向客戶提供系統的營銷支援。需要說明的是，客戶可能是非渠道型企業，也可能是渠道商。應用材料公司（Applied Materials）是一家設計并生產芯片制造機械的公司，其產品能使英特爾公司生產出神奇的微型晶片。是誰把這些機器賣給英特爾公司的？是一百多名應用材料公司的員工，而不僅僅內是銷售員。這家公司沒有采用傳統的銷售方法，而是讓公司的工程師、研究員、設計師、技術員、會計師以及許多來自其它領域的員工每天與英特爾的員工一起工作，從而滿足英特爾的需要，達到銷售的目的。在雙方的聯合會議上，不但非常融洽，更難于分清誰來自應用材料公司，誰來自英特爾公司，因為他們都在為同一目標而努力。
來參看一下來自消費品行業嵌入式合作的方式：一是派駐銷售團隊或銷售代表與客戶協同辦公；二是向渠道商輸出組織資源，諸如人、財、物、銷售政策、培訓資源等等；三是對渠道商進行監督管理，維持良好的市場秩序；四是指導渠道商進行有效公司管理，使公司運營更加健康與模式化；五是為客戶開發市場提供支持保障，諸如促銷支持、談判支持、服務支持等等。由此可見，協銷理念下的銷售體系，不再是銷售人員的孤軍奮戰，而是企業與客戶的團隊協同作戰，不僅有利于提高業績，更有利于營銷綜合管理體系的完善，在這方面企業必須有一個正確認識。從表面上看，協銷增加了企業組織資源的投入成本，包括人、財、物成本，但是這種組織資源的投入能使企業獲得更為持久、穩定的回報，并且這種回報具有戰略意義，遠非單純提升銷量那么簡單：一是最大限度支持客戶，讓客戶獲得隨時隨地的服務與支持；二是最大限度管控客戶，確保企業各項政策高效實施；三是最大限度利用渠道商資源，節約企業經營成本，加快市場開發步伐，達到銷售力疊加后的累進效應；四是深化合作關系，由傳統交易關系轉為價值鏈合作關系。
我們都知道寶潔公司，這家公司有這樣一條理念：經銷商即辦事處。實際上，這條理念恰恰成為寶潔實施嵌入式營銷的指針。寶潔公司一切市場銷售工作均以經銷商為中心，更視經銷商為密切地合作伙伴和公司的下屬機構，全面支持、管理、指導并控制經銷商。寶潔公司每開發一個新城市市場，原則上只找一家經銷商（大城市一般2-3家），派駐一位廠方代表。廠方代表會與經銷商一起辦公，肩負全面開發管理該區域市場的任務，其核心職責是管理經銷商及其銷售隊伍。寶潔公司要求經銷商組建寶潔產品專營小組，由廠方代表負責該小組的日常管理。對于專營小組，一般10人以上，具體又可分為針對大中型零售店、批發市場、深度分銷的三個銷售小組。每個銷售人員在既定的目標區域，運用“路線訪銷法”開展訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動。廠方代表協同專營小組成員拜訪客戶，不斷進行實地指導與培訓。同時，為了確保廠方代表對專營小組成員的全面控制管理，專營小組成員的工資、獎金，甚至差旅費、電話費等全部由寶潔公司負責發放。廠方代表依據銷售人員業績以及協同拜訪和市場抽查結果，確定小組成員的獎金額度。通過組建寶潔產品專營小組，使寶潔公司基本可以掌控終端網絡。
方式五：嵌入到客戶服務環節
工業品企業納入戰略合作藍圖的往往是關鍵性客戶，或者說價值型大客戶，這類客戶才是企業的真正“上帝”。筆者認為，針對這類客還最好不要用“管理”這個詞，而是用“服務”來替代“管理”。并且，服務是為客戶創造價值的核心途徑之一。服務不僅僅是為客戶添加價值的過程，更是營銷的過程。如何讓客戶感受到企業關懷，并更好地“享受”來自企業的價值輸出，企業可以考慮嵌入式服務，讓客戶感覺到企業就在其身邊。諸如利樂包裝（昆山）有限公司與蒙牛乳業采取的就是嵌入式服務合作。利樂包材作為包裝企業，不僅為市場提供的不僅僅是包裝材料，更在于對客戶能夠提供全流程的有價值的服務和不斷創新的市場策劃理念。利樂直接參與產品生產企業的新品策劃和開發，諸如利樂與內蒙古蒙牛乳業集團有限公司共同開發的蒙牛“利樂冠”系列新產品，結果新產品在市場上脫穎而出，獲得了成功，實現合作中的“雙贏”。利樂公司與蒙牛合作中，就采取了獨特的內嵌式大客戶管理服務（KAM）模式：產品生產企業一旦成為利樂包裝的客戶，利樂公司就會派出一個服務團隊進駐客戶的工廠。這個團隊是利樂公司派向客戶的KAM團隊，是利樂公司為每個重點客戶組建的專業服務隊伍。這支隊伍以客戶經理為核心，成員來自利樂公司的戰略發展、銷售行政、技術、品質等各相關職能部門，此外，還由客戶選派企業內部相關領域的骨干人員參與充實這個團隊，每個團隊成員對利樂公司的客戶經理和客戶的負責人雙重匯報工作，實時交流和協調。并且，利樂的客戶服務實行可與客戶契約化，以鑲嵌式進行。在每套為客戶度身定制的KAM系統服務里，利樂公司除了派出自己的工程師組建大客戶管理（KAM）團隊，還會承擔一半的費用來聘請相關的專業公司一起為客戶提供必要的專項服務，并全程介入其中的每個程序，以打消客戶對所提供的新項目的猶豫，從而積極參與到他們所制訂的長遠規劃中。利樂公司通過這種長期契約化的鑲嵌式客戶服務，實現了與客戶的“你中有我、我有中你”的良性服務互動，以此培育出服務新價值，使客戶對利樂公司產生高度信任和依賴，進而使每一個到手的客戶都成為利樂公司長久穩固的客源，以及攜手共進的合作伙伴。
來源：本站原創
嵌入式營銷具有下述四個基本特征：一是組織嵌入。組織嵌入包括實際嵌入與虛擬嵌入，本文主要立足于實際嵌入來探討。企業通過打入客戶組織內部，做到組織職能既融合又獨立，進行有效分工與協作；二是通過合作能夠實現某一定功能或職能，并且客戶無法獨立完成或實現這項功能或職能；三是通過嵌入客戶內部，能夠在關鍵環節上有效增值價值鏈，能夠提升客戶及客戶下游市場的滿意度；四是能夠有效增加客戶競爭優勢，乃至提升客戶競爭力。嵌入式營銷體現了企業在幫助客戶獲得成功的基礎上再追求回報的理念，恰是“客戶成長我成長”。
總體來說，工業品企業開展嵌入式營銷可以分“四步走”：第一步是分析產業客戶的價值鏈活動，尋找與企業資源能力相匹配的獨特價值。第二步是分析客戶滿意因素和競爭需求，準確發現客戶的真實價值需求。第三步是企業創造獨特價值并嵌入到客戶價值鏈上，實現客戶價值鏈增值。第四步是建立深度合作關系，企業要保持或創新嵌入式營銷的營銷活動，并進行價值互動，以維系與鞏固協同營銷關系。嵌入式營銷就是要通過獨特的價值輸出與價值創造，在幫助客戶成功的情況下，為合作打造一個能夠長期互動的平臺。或者說，以此為客戶打造一副“金手銬”，使企業與客戶之間飄忽不定的交易營銷轉變為穩固長久的關系營銷。
總體來說，嵌入式營銷主要有以下五種方式：
方式一：嵌入到客戶研發環節
工業品企業必須認識到，很多客戶都在戰略性地削減與壓縮供應商的數量，具備強勢價值資源與服務能力的供應商將成為客戶的最愛，才更容易在客戶的價值鏈上站穩腳跟兒。客戶價值需求在不斷膨脹，在產品研發與技術創新階段，供應商需要整合創新資源。實際上，很多客戶已經習慣于這樣做：在產品研發初期，就選擇具有伙伴關系的供應商，并使其成為新產品早期開發團隊的重要組成部分。如此行事，對于企業與客戶來說，好處都是顯而易見的。對于企業來說，通過幫助客戶進行技術創新與產品研發，直接成為客戶未來的供應商，甚至是唯一的供應商，合作過程中即完成了銷售工作。諸如A.O.史密斯公司是福特汽車的車架供應商，在新產品早期設計過程中，福特就把A.O.史密斯公司戰略性地拉了進來。在從前，A.O.史密斯公司在福特新車投產前才能得到一年期合同，但是后來參與了早期汽車設計并做出了貢獻，結果在新車投產前三年就獲得了五年期的合同。此時，企業與客戶之間的關系，已不再簡單地是業務往來對象，而是利益共享的戰略合作伙伴關系。實際上，這無異于企業與供應商共同去尋找機會、共同去創造市場。上海氫楓能源技術有限公司于2020年1月底簽約鄭州三座隔膜式壓縮機加氫站項目，上海氫楓負責供應壓縮機設備。為更好地服務加氫站，上海氫楓與其合作伙伴英國企業豪頓華威海工廠共同研發了45MPa高性能隔膜壓縮機，并已交付驗收。
客戶通過讓上游供應商早期參與進來，尤其核心材料與零部件供應商的參與，可以有效增值價值鏈，甚至獲得更多創新資源與技術支持，甚至是獨家專享，這將增強新產品的競爭力。諸如易圖通其實是中國導航電子地圖行業的先行者之一，它于1997年開始研制中國導航電子地圖。2006年，獲得了全球領先的導航地圖公司——日本善鄰株式會社在中國的獨家技術支持。不僅如此，這會有很多顯而易見的優勢：一是降低新產品研發成本；二是縮短技術創新與產品研發周期；三是改進和提高新產品質量；四是提升技術創新與產品研發的有效性；五是建立戰略合作關系，獲得供應商的技術、價格及其它方面資源的支持。諸如鋼鐵行業的龍頭企業——寶鋼集團，汽車板在國內市場的占有率已達50％以上。并且，汽車板使用技術研究在國內也處于領先水平。因此，具有資本“嵌入”到原本是汽車廠商先期環節的選材、材料使用效率設計及參數調整等工序中。寶鋼集團在營銷方面采取的就是嵌入式合作：寶鋼汽車板配送中心成了汽車廠商家門口的“原料倉庫”；轎車新車型試模階段，寶鋼作為上游供板企業就已“先期介入”；寶鋼在汽車板生產中已不單純依照通行的鋼鐵業標準，而是添入了用戶需求標準，達不到用戶需求標準的鋼材也屬于“不合格產品”。為了做到成本最優，越來越多的汽車廠商在開發新車型之前，主動向寶鋼尋求鋼板方面的專業技術支持，有的汽車廠商甚至希望寶鋼提供從車型設計、模具開發到投產支持的一攬子解決方案。通過“先期介入”，已使寶鋼與上海大眾、上海通用、一汽大眾等國內主要汽車廠商建立了長期穩定的戰略合
方式二：嵌入到客戶供應環節
工業品企業通過嵌入到客戶內部后勤，為客戶進貨、倉儲和分配等有關活動提供支持服務，為客戶提供靈捷、高效、低成本的供應支持服務。20世紀80年代，美國零售商和制造商之間的關系處于簡單的供應關系，由于信息難于共享，在終端營銷上也難于協同。但是，寶潔公司和沃爾瑪卻突破了這個桎梏，開創了嶄新的供應合作局面：雙方企業通過EDI（電子數據交換）和衛星通訊實現聯網，借助于這個信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，有效防止了滯銷商品庫存過多以及暢銷商品斷貨問題。沃爾瑪同樣受益匪淺，從原來繁重的物流作業中解放出來，專心于經營銷售活動。同時，在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI（制造商管理庫存）系統實行自動進貨。沃爾瑪把物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的建立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。無疑，寶潔—沃爾瑪模式具有重要意義：制造商和零售商都應該把對產品價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力，最終實現共嬴局面。
方式三：嵌入到客戶運營環節
在營銷過程中，工業品企業將營銷活動嵌入到客戶價值鏈中的運營環節，使客戶運營系統更加優質高效，或者說運營質量得以有效提升。當然，如果客戶是渠道商（經銷商），那么嵌入的則是營銷系統，同時這也是客戶的運營系統。如果客戶是生產廠商，則主要是嵌入生產技術環節，在生產制造、工藝、質量等方面發揮作用。諸如汽車零部件企業在下游客戶企業里派駐駐廠工程師，承擔諸多輔助客戶的運營職責，諸如：密切關注客戶的相關要求，加強與客戶的合作；在工廠質量會議中匯報客戶反映的問題；與客戶建立定期和有效的交流，及時向工廠反饋，預防和解決產品質量問題；與工廠其他同事共同完成客戶要求的報告；跟蹤確認解決方案的效果；在客戶工廠挑選缺陷產品，并向本公司的質量工程師及時反映如何進行內部挑選；了解各個客戶的工作方法，參與編制控制計劃；協調客戶的拜訪和評審；參與維護更新質量體系；參與第三方評審的準備；按照客戶的需求，分析測量和控制方法；有效應用質量管理工具；根據以往和潛在的問題，建議和實施年度的改進計劃；參與客戶項目啟動等等。
再如，2007年4月27日，國美集團與海爾集團建立了戰略伙伴合作關系。雙方簽署了2007年戰略合作協議，定單總金額高達100億元。此外，雙方的戰略合作已由單純的采銷關系延伸至市場調研、產品研發與制造、供應鏈價值提升、信息化建設和物流管理等多個系統領域，開創了新型廠商關系。另外，在此次戰略合作協議中，國美承諾，將不再向海爾收取合同外的費用以及進場費，雙方交易透明化，而海爾將給國美提供更具市場競爭力和高性價比的商品。同時，海爾將在年內于國美集團渠道中設立100個“海爾旗艦商品展銷中心”，和200個展示海爾整套家電的“海爾電器園”形象店。這些“店中店”將有效的推動海爾、國美與消費者三者之間的零距離，開創體驗式消費之先河。尤為關鍵的是，雙方已成立國美海爾事業部，該事業部將由雙方采購、銷售、研發、服務以及財務人員共同組成。雙方將通過開放式的信息化無縫對接，專門針對目標消費群體來開發個性化和人性化的產品，并通過雙方物流體系的整合，實現B2B、B2C業務，提升供應鏈效率。國美海爾事業部的合作項目將不僅停留在采與銷的業務層面，而是深入到共同分析和研究市場，共用研發商品，共同制定市場營銷策略，共同制定服務標準，統一服務行為。這種全新的合作不僅有利于消費者，也有利于規范行業競爭，有利于產業的發展和進步。
方式四：嵌入到客戶營銷環節
工業品企業通過分析客戶的價值鏈，將企業的營銷活動和客戶的價值鏈中的市場營銷相結合，與客戶的營銷活動相協同，共同面對與開發市場。對于營銷嵌入，實際上體現為助銷（協銷）。所謂協銷，就是企業為了達到市場覆蓋、實現銷售增長的目的，通過投入人、財、物等各類組織資源，全面、系統地支持客戶拓展市場，或者說協銷是企業向客戶提供系統的營銷支援。需要說明的是，客戶可能是非渠道型企業，也可能是渠道商。應用材料公司（Applied Materials）是一家設計并生產芯片制造機械的公司，其產品能使英特爾公司生產出神奇的微型晶片。是誰把這些機器賣給英特爾公司的？是一百多名應用材料公司的員工，而不僅僅內是銷售員。這家公司沒有采用傳統的銷售方法，而是讓公司的工程師、研究員、設計師、技術員、會計師以及許多來自其它領域的員工每天與英特爾的員工一起工作，從而滿足英特爾的需要，達到銷售的目的。在雙方的聯合會議上，不但非常融洽，更難于分清誰來自應用材料公司，誰來自英特爾公司，因為他們都在為同一目標而努力。
來參看一下來自消費品行業嵌入式合作的方式：一是派駐銷售團隊或銷售代表與客戶協同辦公；二是向渠道商輸出組織資源，諸如人、財、物、銷售政策、培訓資源等等；三是對渠道商進行監督管理，維持良好的市場秩序；四是指導渠道商進行有效公司管理，使公司運營更加健康與模式化；五是為客戶開發市場提供支持保障，諸如促銷支持、談判支持、服務支持等等。由此可見，協銷理念下的銷售體系，不再是銷售人員的孤軍奮戰，而是企業與客戶的團隊協同作戰，不僅有利于提高業績，更有利于營銷綜合管理體系的完善，在這方面企業必須有一個正確認識。從表面上看，協銷增加了企業組織資源的投入成本，包括人、財、物成本，但是這種組織資源的投入能使企業獲得更為持久、穩定的回報，并且這種回報具有戰略意義，遠非單純提升銷量那么簡單：一是最大限度支持客戶，讓客戶獲得隨時隨地的服務與支持；二是最大限度管控客戶，確保企業各項政策高效實施；三是最大限度利用渠道商資源，節約企業經營成本，加快市場開發步伐，達到銷售力疊加后的累進效應；四是深化合作關系，由傳統交易關系轉為價值鏈合作關系。
我們都知道寶潔公司，這家公司有這樣一條理念：經銷商即辦事處。實際上，這條理念恰恰成為寶潔實施嵌入式營銷的指針。寶潔公司一切市場銷售工作均以經銷商為中心，更視經銷商為密切地合作伙伴和公司的下屬機構，全面支持、管理、指導并控制經銷商。寶潔公司每開發一個新城市市場，原則上只找一家經銷商（大城市一般2-3家），派駐一位廠方代表。廠方代表會與經銷商一起辦公，肩負全面開發管理該區域市場的任務，其核心職責是管理經銷商及其銷售隊伍。寶潔公司要求經銷商組建寶潔產品專營小組，由廠方代表負責該小組的日常管理。對于專營小組，一般10人以上，具體又可分為針對大中型零售店、批發市場、深度分銷的三個銷售小組。每個銷售人員在既定的目標區域，運用“路線訪銷法”開展訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動。廠方代表協同專營小組成員拜訪客戶，不斷進行實地指導與培訓。同時，為了確保廠方代表對專營小組成員的全面控制管理，專營小組成員的工資、獎金，甚至差旅費、電話費等全部由寶潔公司負責發放。廠方代表依據銷售人員業績以及協同拜訪和市場抽查結果，確定小組成員的獎金額度。通過組建寶潔產品專營小組，使寶潔公司基本可以掌控終端網絡。
方式五：嵌入到客戶服務環節
工業品企業納入戰略合作藍圖的往往是關鍵性客戶，或者說價值型大客戶，這類客戶才是企業的真正“上帝”。筆者認為，針對這類客還最好不要用“管理”這個詞，而是用“服務”來替代“管理”。并且，服務是為客戶創造價值的核心途徑之一。服務不僅僅是為客戶添加價值的過程，更是營銷的過程。如何讓客戶感受到企業關懷，并更好地“享受”來自企業的價值輸出，企業可以考慮嵌入式服務，讓客戶感覺到企業就在其身邊。諸如利樂包裝（昆山）有限公司與蒙牛乳業采取的就是嵌入式服務合作。利樂包材作為包裝企業，不僅為市場提供的不僅僅是包裝材料，更在于對客戶能夠提供全流程的有價值的服務和不斷創新的市場策劃理念。利樂直接參與產品生產企業的新品策劃和開發，諸如利樂與內蒙古蒙牛乳業集團有限公司共同開發的蒙牛“利樂冠”系列新產品，結果新產品在市場上脫穎而出，獲得了成功，實現合作中的“雙贏”。利樂公司與蒙牛合作中，就采取了獨特的內嵌式大客戶管理服務（KAM）模式：產品生產企業一旦成為利樂包裝的客戶，利樂公司就會派出一個服務團隊進駐客戶的工廠。這個團隊是利樂公司派向客戶的KAM團隊，是利樂公司為每個重點客戶組建的專業服務隊伍。這支隊伍以客戶經理為核心，成員來自利樂公司的戰略發展、銷售行政、技術、品質等各相關職能部門，此外，還由客戶選派企業內部相關領域的骨干人員參與充實這個團隊，每個團隊成員對利樂公司的客戶經理和客戶的負責人雙重匯報工作，實時交流和協調。并且，利樂的客戶服務實行可與客戶契約化，以鑲嵌式進行。在每套為客戶度身定制的KAM系統服務里，利樂公司除了派出自己的工程師組建大客戶管理（KAM）團隊，還會承擔一半的費用來聘請相關的專業公司一起為客戶提供必要的專項服務，并全程介入其中的每個程序，以打消客戶對所提供的新項目的猶豫，從而積極參與到他們所制訂的長遠規劃中。利樂公司通過這種長期契約化的鑲嵌式客戶服務，實現了與客戶的“你中有我、我有中你”的良性服務互動，以此培育出服務新價值，使客戶對利樂公司產生高度信任和依賴，進而使每一個到手的客戶都成為利樂公司長久穩固的客源，以及攜手共進的合作伙伴。
來源：本站原創
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