【壓縮機網】如今，新興的商業模式是包括壓縮機企業在內考慮最多的一個問題，并且不同專家、不同企業管理層對商業模式的認識與理解可謂“仁者見仁，智者見智”。商業模式是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中，向客戶提供產品和服務、并獲取利潤的基本邏輯。評價一個企業的商業模式是否科學合理，關鍵要看這種商業模式是否具有下述諸多能力：業務循環能力、資源整合能力、創利盈利能力、變革創新能力等。實際上，企業之間競爭的本質在于商業模式的競爭，這也是參與市場競爭的一個基本導向。有國內某壓縮機企業高管在集團內部發表講話時就指出，“企業間的競爭，已經進入到商業模式的競爭，即體系的競爭。商業模式的第一要素，就是為客戶創造價值。”

　　很多壓縮機企業從業者對商業模式、營銷模式與銷售模式這三個概念非常模糊，甚至等同視之，這就大錯特錯了。實際上，商業模式的概念范疇要大于營銷模式，營銷模式只是商業模式的重要組成部分。而營銷模式卻又不同于銷售模式，銷售模式則是營銷模式的核心。對于一家壓縮機企業來說，商業模式可以說等同于營銷模式。那么，什么是營銷模式？企業為客戶創造與交付價值的市場邏輯、業務結構與方式方法。企業針對具有價值潛力的客戶進行孵化培育，關鍵在于找對營銷模式。“養商”需要企業整體系統的支持，或者說需要商業模式的支撐，這樣才能在持續、深度開發客戶方面逐漸形成良性循環。

　　有一點很明確，不同的營銷模式下，客戶所獲得的價值并不相同。無論是對于商業客戶，還是個人客戶，皆是如此。法國施耐德電氣公司在中國賣了20多年配電和自動化產品，最初施耐德只是單純地賣產品，但是從2009年開始，施耐德開始轉身而向客戶賣解決方案。這是營銷模式在本質上的轉變，施耐德的解決方案都面向特定領域，其包括產品組合、軟件以及相關的工程和技術服務。通過解決方案的實施，不僅僅讓客戶獲得一站式服務，更有利于幫助客戶實現節能增效的目標。如果單純靠一個或者幾個產品無法達到節能20%-30%的效果，而通過為客戶量身定制解決方案，客戶就能很容易地實現節能目標。毋庸置疑，模式找對，事半功倍。無論是企業面向商業客戶銷售，還是面向個人客戶銷售，都要力爭形成個性化營銷模式，否則競爭力與銷售力都將非常有限，并且很難在市場上“成氣候”。

 

　　營銷模式是合作的“穩定器”

　　營銷模式可以穩定與固化企業與客戶之間的合作關系，并有利于把客戶價值最大化，更有利于企業持續與深度開發客戶。企業在與客戶合作的過程中，如何讓競爭對手無法把“腳”插進來，可以發揮關鍵作用的仍然是營銷模式。正因為營銷模式競爭對手難于完全模仿與復制，才使得企業在客戶那里的地位與作用無法替代。

　　為什么營銷模式會起到“穩定器”的作用？第一，營銷模式具有培養客戶購買習慣的作用。工業品定制模式是一些工業品生產企業的特色業務模式，可以為客戶提供個性化產品與服務，使客戶滿意度最大化，這樣的服務每家客戶都需要。北京有一家擁有物業管理、酒店管理等業務的大型企業，在酒店管理過程中，每天要處理的垃圾數量大、種類多、復雜程度高，而且酒店戶外、電梯周邊、客房、衛生間等場景進行垃圾分類處理時，還需要兼顧防火阻燃等需求。為此，京東B2B業務部門聯合科力邦為其定制了不銹鋼垃圾桶、阻燃型垃圾桶，滿足了物業公司的垃圾分類管理需求。實際上，客戶購買習慣一旦形成，就對這種營銷模式產生一定的依賴性。第二，營銷模式具有“捆綁”客戶的無形約束力。當然，這種約束力主要體現為三個方面：

　　第一個方面是持續購買激勵，即面向未來的長期激勵。諸如那些身陷航空公司“常客計劃”的客戶，就很難擺脫積分獎勵的誘惑。第二個就是通過服務建立起來的情感聯系。在同樣的購買條件下，客戶往往會感性化購買，這時情感就會發揮重要作用。第三個就是客戶品牌轉換會帶來經濟損失。在很多時候，當客戶投入到企業的懷抱以后，才發現“進來容易出去難”，放棄一家企業是有成本與門檻的。很多時候客戶想換一個品牌，換一家銷售供應商。但是，在客戶仔細算帳時，才發現如果自己那樣做將會付出很大的代價。諸如，通過繳納會費而加入一家俱樂部成為會員，結果在接受產品（或服務）過程中，難免會出現不滿意或不愉快的事情。如果客戶想換一家企業，就需要承受一定經濟損失，因為俱樂部不予退款。再如利樂集團，這家公司提出了灌裝機與包裝材料捆綁的營銷模式。客戶只要支付20%的設備款就可以安裝設備，此后4年每年訂購一定量的利樂包裝材料就可以免除其余80%的設備款。后來，利樂又進一步調整為買紙送機，免費贈送灌裝機生產線給客戶，一條生產線動輒數百萬甚至上千萬。并且，利樂集團還在灌裝機上安裝了電腦識別器，包裝紙上設有識別密碼，只有用利樂的包裝紙才能工作。這種技術使得客戶對包裝紙產生了對利樂的“路徑依賴”，導致轉換成本高昂。另外，利樂集團還向客戶提供有價值的增值服務，利樂利用標志密碼技術和生產過程追蹤模型技術為客戶提供整套生產制造系統的解決方案，同時鎖定了客戶，控制了產業鏈。如今，利樂集團在中國控制了95%的無菌紙包裝市場，伊利、光明、三元等國內乳業巨頭都在使用利樂的無菌灌裝生產線及相應的包裝材料。只要這些企業的生產線持續生產，利樂集團就會有源源不斷的利潤流進自己的口袋。
 

　　營銷模式是競爭的“防火墻”

　　實際上，營銷模式在一定程度上可以起到營銷差異化的作用，而且是差異化的最大之處，這種差異化就是競爭力，往往是競爭對手難以突破的“高地”。就如現代管理學之父彼得·德魯克所說：“當今企業之間的競爭是商業模式和商業模式的競爭！”由于競爭對手之間營銷模式的差異性，往往會擁有各自的成功，恰恰是“成功路不同，各有各成就”。

　　可以說，成功的企業必然擁有獨特而個性的營銷模式，并且這種模式至少在一定時期內體現出強大的生命力與競爭力。當然，一種營銷模式也是有生命力的，這就需要與時俱進地創新，而不是固守。營銷模式就那么不可模仿或復制嗎？營銷就是這樣，市場競爭必然由局部戰爭走向全部戰爭，在戰場接觸上也將由局部接觸變為全面較量。其實，這是渠道模式的延伸，也是一種渠道模式上的模仿，或者說對競爭對手的一種“跟進”。不過，硬件環境可以模仿與復制，但在軟件上卻難以做到，諸如文化、體驗等經營要素則很難模仿，依舊只能是各賣各自的“賣點”。或者說，任何一個企業在營銷上，只能模仿到競爭對手的“形”，卻永遠無法模仿到競爭對手的“神”。

 

　　營銷模式是資源的“賦能器”

　　企業能力的強弱不是以其擁有資源的數量或規模來評價，而是以其對現有資源的利用效率來衡量。基于資源的理論認為，企業是一組資源的集合體，企業之間的競爭圍繞著資源的爭奪與利用來展開。一個企業的市場地位，不僅取決于其所擁有資源的數量與質量，而且取決于其對資源的利用效率。前者是企業生產經營的必要條件，但它與企業的市場地位不成正比，否則就不會出現以少搏多、以弱勝強的現象。而后者才是維持企業持久競爭優勢的關鍵，是以弱勝強的真正原因，也是企業管理效率的集中體現。當然，雖然企業在努力提高各種資源的利用效率，但是資源的利用效率卻總是難于達到百分之百，即企業內部總是存在未利用的資源，或者利用不充分的資源。對于企業資源利用能力，則包括目前資源利用能力及潛在資源利用能力。所謂資源利用潛力，則是指企業資源利用效率改進的可能與空間，企業資源利用潛力與企業目前資源利用效率負相關。對于大多數中國企業來說，營銷資源的利用效率并不高，甚至不及50%，其中一個很重要的原因就是缺乏營銷整合，并且缺少科學合理的營銷模式。

　　營銷的本質是使企業資源與客戶需求相互匹配的科學與藝術。當然，這里的資源，不僅僅是企業內部自有資源，還包括外部可調整、可整合資源。營銷資源的范疇很廣，既包括企業內部資源，也包括企業外部資源，諸如金融資源、技術資源、人力資源、品牌資源、客戶資源、產品資源、信息資源、渠道資源、社會資源等。對于分散的營銷資源，很可能價值很小甚至是無價值的，但是經過營銷模式的整合就大不相同了。實際上，營銷模式的一個重要作用就整合資源，提升資源的利用效率，并釋放出比整合前更大的“能量”，以達到企業目標。

 

　　營銷模式是利潤的“轉換器”

　　企業只有通過銷售才能把成品資金轉換成貨幣資金，或者說銷售是利潤變現的通道。很多專家在定義商業模式時，甚至很簡單地該概括為“企業通過什么方式賺錢”。雖然企業賺錢的模式不一，但營銷模式卻是最重要的財富管道。并且，對于富有價值的營銷模式，要體現出可持續營銷的先進理念，具有可持續的營銷力，能夠不斷地挖掘客戶的需求潛力，源源不斷地為企業攫取利潤。

　　評價一種營銷模式是否優秀，要看其是否具有下述四個特點：第一，清晰的贏利軌跡。營銷模式要能很清晰地反應在營銷環節中的贏利邏輯，即如何通過營銷途徑為企業獲取利潤，包括變現利潤與創造利潤。第二，具有價格“維穩”能力。一種銷售模式，通常來說不是把企業逼向“低價競爭”，或者說“價格戰”，而是具有良好的價格維護能力，以確保產品（或服務）具有足夠的利潤空間。當然，很多企業以“低價”為商業模式，諸如格蘭仕、沃爾瑪等企業，這應該另當別論。第三，可持續贏利機能。營銷模式并不能保證企業一定能夠贏利，但卻可以為企業持續贏利創造可能。就拿家電制造企業來說，倍受家電大賣場的“折磨”，渠道成本高昂，已經影響到企業贏利。并且，家電企業與國美等大賣場沖突事件時有發生，格力空調同樣有此遭遇。為此，格力空調在銷售體系上，立足于“總公司——駐各地的銷售公司——各地的專賣店及大賣場”模式的基礎上，全力拓展自由渠道模式——專賣店，其中專賣店是格力產生利潤的最主要來源，并且每年的銷售額和利潤都實現了30%以上的強勁增長。第四，順暢的現金流。對于優秀的營銷模式，不但要資金回籠快，而且要資金風險低，以確保企業資金流順暢。不同的營銷模式對資金流的影響是很大的。諸如很多企業與渠道商合作時，可采取經銷或代銷模式。這兩種模式在資金結算上以及資金風險上就有所不同：經銷模式采取按進貨額度結算，甚至可以實現“一手錢一手貨”，而代銷則是在產品銷售出去之后才予以結算，這需要一個比經銷模式更長的資金回籠周期。

 

　　營銷模式是機制的“聚合器”

　　商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系及其系統的“動力機制”三方面所組成。營銷模式同樣如此，企業在與客戶持續與深度合作過程中，同樣需要健康的運營機制。這包括建立合作平臺（組織）、合作流程、合作制度（合約、備忘錄等）、合作文化等等。這些是企業運營循環的基本保障，更是合作的基本“游戲規則”。

　　在商業模式下，合作機制的形成是合作趨于成熟的一種表現。無論是對企業來說，還是對客戶而言，都是一件好事。

　　首先，合作過程中的低“內耗”。可以說，合作沖突是合作中的最大成本所在，每一次合作沖突，對于合作雙方來說都不是贏家，也沒有勝利者。很多營銷界人士都知道，格力空調與國美電器的渠道沖突，以及諾基亞與經銷商的渠道沖突，結果沖突各方可謂兩敗俱傷。不僅僅是經濟上的損失，還有品牌形象上的無形損失。

　　其次，在合作中通過高度融合，有利于降低合作成本。諸如世界造車巨頭豐田公司，盡管面臨鐵礦石和其它鋼材價格上揚，但卻沒有提高車價，就是因為豐田采取了與鋼鐵企業深度合作，通過提高鋼板的生產效率和降低汽車制造中鋼材的浪費，實現了控制成本的目的。

　　再次，通過建立新的合作機制可以獲得更大的支援與支持。對于合作過程，本身就是一個企業價值鏈不斷優化的過程，通過價值鏈的整合發現或創造新的市場機會。即企業通過市場，選擇最優的環節并把它們聯結起來，就可以創造出一個新的價值鏈。比如，中石化旗下易派客采取的SC2B（SCTB，即Supply Chain to B）模式，由核心企業中石化通過整合供應商、制造商、分銷商、零售商及運輸商等主體需求，經過系統的管理、控制、協調，使供應鏈上的各類主體通過SC2B電商平臺與下游采購企業達成交易。

　　最后，合作機制的成熟會使戰略目標更明確。有這樣一句格言：“對于一艘沒有航標的船來說，任何方向的風都是逆風。”對于合作雙方或者多方來說，都更容易形成戰略上的目標協同。諸如聯合生意計劃JBP(Joint Business Plan)的出現，把生產商、經銷商、零售商和其他服務商在生意策略方面達成一致的前提下，通過建立緊密而穩定的合作關系，共同制定一定時期內的銷售活動計劃并予以實施。這種深度合作方式改變了傳統的與買與賣的銷售模式，使企業與客戶在戰略層面和計劃執行層面都能夠真正達成一致，實現共贏目標。

來源：本站原創