【壓縮機網】經濟數據：一季度GDP同比增長6.7%，近20年z*低

　　據悉，4月15日，國家統計局公布第一季度GDP數據，初步核算，一季度國內生產總值158526億元，按可比價格計算，同比增長6.7%，這是中國經濟近20年來的z*弱增長。有經濟學家稱這一數字“突出世界第二大經濟體在有企穩跡象時仍面臨持續的下行壓力”。

　　前不久，國務院總理李克強主持召開部分?。▍^、市）負責人經濟形勢座談會指出，國內實體經濟發展面臨多重困難，經濟壓力仍然過大，一些領域風險不容忽視。

　　隨著經濟增速放緩，經濟下行壓力持續增加，其影響正直接體現在中國大量中小企業的身上。

　　制造業困局：生與死的考驗

　　有媒體報道，珠三角地區制造業遇到很大的困境。今年以來，珠三角地區共有76家企業關門，僅東莞一地就有27家。在東莞17家A股上市公司中，2015年有超過1/3的上市公司業績出現了同比下降，這些上市公司涵蓋了機械、金屬、橡膠塑料制造和紡織服裝等行業，由此可見當地傳統的中小型加工企業的生存之艱難。

　　去年10月，深圳明星企業福昌倒閉，由此一度引發對倒閉潮的熱烈討論。不過現在再去查閱關于倒閉潮的內容，絕大多數已經被河蟹掉了。要知道，作為一家集精密塑膠模具制造、3C和木塑產品開發、設計、制造為一體的代工和生產企業，福昌電子在深圳、惠州、馬來西亞等地均設有工廠，其客戶包括華為、中興、中國電信、中國移動、日本兄弟株式會社、美國哈曼國際工業等巨頭。

　　綜上所述，在經濟下行的壓力之下，中國企業正面臨嚴峻的考驗。

　　黑云壓城，危機因何而起？

　　黑云壓城城欲摧。我們試著分析究竟是哪些原因造成了此次危機？總結出以下三點。

　　1、人力越來越貴

　　BCG去年8月發布的《q*制造業的經濟大挪移》報告指出，以美國為基準（100），中國制造成本指數是96。換句話說，同樣一件產品，美國制造成本是 1美元，中國則需要0.96美元。

　　2008年至今，廣東省一類城市（廣州）的z*低工資標準從860元/月提升至1895元/月，上漲幅度達1.2倍。而東莞、佛山等二類城市的z*低工資標準也從770元/月逐年上調到1510元/月。

　　對比國內的工人薪資與東南亞各國，孟加拉、柬埔寨，每個員工一個月薪水不到130美元，但中國的人均工資是600～800美元/月，中國的人力成本優勢已經不復存在。隨著人力成本的上升，越來越多的外單被轉移到越南等東南亞國家，而國內接單價格同時被壓低，z*終導致企業生產利潤進一步縮小。

　　毫無疑問，中國已經不再是曾經的那個廉價勞動力市場，逐年上漲的人力成本，讓許多中國企業面臨很大壓力。

　　2、找錢越來越難

　　企業倒閉大多是因為資金鏈斷裂，而絕大多數中小企業在資金問題面前都顯得同樣無力，融資難，貸款更難。

　　跟浙江慈溪的一位企業老板聊天。他說，只要是個工廠，基本上你去問，都會說需要融資，今年貸款比2008年經濟危機時還難。z*近一年，他收到的現金越來越少，支票越來越多，而且都是轉了好幾手的支票。在他看來，即便現在經濟大環境不景氣，但如果有充足的銀行信貸，企業是可以熬過來的。

　　中小企業貸不到款，但又需要流動資金，怎么辦？只能去找民間借貸。要知道，民間借貸的成本差不多是銀行的10倍，這種無奈“續命”的方式實際上幫企業只是撐過了這段時間，但窟窿始終存在。

　　中小企業貸款難的問題其實一直都有，但隨著勞動力成本提高，企業利潤越來越薄，問題被凸顯了出來。

　　跟銀行的朋友交流，他們說，銀行不是不想給中小企業貸款，實在是辦不下來。中小企業的發展并不十分規范，財務管理能力弱，對現金流的控制能力不足，信用體系或者固定資產等關聯項很難打動銀行放貸。

　　3、電商越來越狠

　　幾年以前，如果有人建議傳統企業重視線上渠道，做電商，他們往往是不以為然的。直到z*近兩年，無論是制造型企業還是流通型企業都深刻的感受到來自電商平臺的巨大壓力。電商沖擊，是傳統企業難以言說的痛，于是大家都著急了，哭著喊著要做線上渠道，做電商。

　　受制于線上渠道的缺乏，技術能力的薄弱，傳統企業不得不依賴第三方的電商平臺去開展電商業務。如同曾經只手遮天的蘇寧、國美等傳統大賣場，電商平臺也逐漸成為供應鏈中z*強勢的環節，賣流量，賣排名，掌握生殺予奪。

　　流通型企業對第三方電商平臺的依賴尤為嚴重，然而經銷商與第三方電商平臺合作只有死路一條，因為第三方平臺主流的撮合模式都是打著垂直的幌子來做終端，假撮合，真垂直，平臺z*后一定會跨過經銷商來直接做終端。目前，對電商的恐慌情緒在經銷商之間持續發酵，不做電商會被淘汰，與第三方電商平臺合作去做線上會被干掉，在何去何從的猶豫之間，一批流通型企業已經倒下了。

　　甲光向日，企業如何自救？

　　甲光向日金鱗開。雖然危機四伏，但傳統企業現在開始奮力自救還是有機會。在開始講方法論之前，我們先來看看傳統企業的經營者們都是怎樣的人。

　　他們的學歷普遍不高，年輕時就出來闖蕩，先打工，后來自己做企業、當老板，趕上中國經濟高速發展的紅利期，完成財富積累。他們有膽識、講義氣、重關系，但對新事物接受能力有限，對數字化管理和運營很陌生。他們商業嗅覺敏銳，別人做什么掙錢他們就跟著做也能賺錢，但缺乏品牌意識，財務觀差。在前期國家政策的扶持下，他們并沒有真正地過苦日子。

　　客觀上來說，經濟下行、人力成本上升、融資難都是拖累當前企業發展的負面因素，但是不是所有的商業形態都遭遇了困境呢？看看各類電商，看看網紅經濟，看看粉絲經濟，情況并非如此。二爺認為，對傳統企業來說，喊了多年的“差異化發展”已經不足以驅動企業革新，將他們拖入當前困局的深層原因是經營思維的僵化，嚴重的僵化。

　　傳統企業想要挺過這一段艱難的時期還是應該順勢而為，往線上走，做電商轉型。事實上，企業老板們并不是完全沒有這個意識，這幾年他們陸續開始用ERP、CRM，但總體來看，傳統企業在信息化的過程中，實在是缺少套路，東一榔頭，西一棒槌，結果導致了各種不通，使用起來非常麻煩，做了無用功。

　　電商的本質并不復雜，即CRM+成交系統，所以我認為傳統企業轉型需要分為兩個模塊，一是企業內部的信息化，二是交易流程的電商化。

　　1、企業的信息化需“脫胎換骨”

　　雖然中國互聯網的起步晚于歐美，但中國電商的發展水平卻遠高于歐美。并非中國電商有多牛逼，而是歐美各國對電商并不感冒。z*典型的比如德國，德國企業內部的數字化、信息化水平至少領先中國20年，企業對電商并不感冒的，因為從生產到銷售的每個環節都已經通過數字化做到了很高的效率，并不需要電商來帶動企業進行信息化改革。

　　反觀中國企業，線上和線下往往是相互割裂開的，用兩套人馬賣同樣的東西，線上做線上的，線下還在用傳統的方式在做生意。這就導致了線上跟線下永遠無法協同，商品庫不通、會員體系不通、訂單也不通、流量不通，而所有的不通的根源都是企業內部信息化水平太低，想通也通不了。

　　所以，企業盤活經營思維的第一步應該是進行全面的信息化改造，改變只把電商作為一條銷售渠道現狀，把電商轉型作為企業發展的大方向。具體到操作層面，企業需要一體化的ERP+CRM，并把線上和線下歸于一處，這就有點O2O的色彩了。

　　內部的信息化體現在對分銷渠道的管理上，在對銷售人員的管理上，在對供應商的管理上，對來往賬目的管理上。企業要讓管理這件事從線下走到線上去，用信息化的方式對銷售人員、分銷商、供應商和下級網點進行管理，帶動甚至改造他們進行信息化。企業用到的工具包括CRM、ERP、WMS、OMS、TMS等等，需要強調的是它們一定是要打通的。此外，前臺的交易系統跟它們也需要打通，否則企業會被各種不通的問題搞死，管理工具越多，越轉不起來。

　　2、交易流程電商化需“打通任督二脈”

　　交易流程也可以稱之為成交系統，包括訂單歸集、支付系統以及門店系統。企業做生意的方式無非就是批發和零售，所以成交系統又分兩個層面，B2B和B2C。我來糾正的一個觀念，對傳統企業（包括生產型企業和流通型企業）來說，并不是做了B2B的就不能做B2C，或者做B2C的企業沒法做B2B，兩者可兼而有之。為了更直觀的說清楚企業交易流程的電商化路徑，二爺手繪了一張圖：

　　雖然二爺也同意“少一點套路，多一點真誠”，但我們還是得聊聊套路，因為B2B和B2C兩者的玩法是不同的。

　　先說B2C，企業通過B2C商城完成同消費者的在線交易，無論是入駐第三方B2C電商平臺還是自建B2C商城，目的只有一個，繞過經銷商，通過互聯網完成與消費者的交易。B2C是交易流程電商化z*直接的途徑，由此而衍生的C2M電商、C2B電商與B2C并沒有本質不同。

　　再來說說B2B，批發訂貨實際上是商業關系中z*常見的形式，正是龐大的分銷網絡支撐著整個實體經濟。我們看到圖中B2B的流程涉及到了四個節點和三個部件，四個節點分別是廠商、分銷商、渠道網點和消費者；三個部件是B2B訂貨平臺、網點管理工具和微商城。B2B交易流程的電商化就是用三個部件將四個節點“串起來”。

　　那么，同樣是成交系統，為什么B2C稱作商城，而B2B叫訂貨平臺？因為B2B和B2C的要求是不同的，打開B2B訂貨平臺，跟打開B2C商城看到的內容應該是完全不同的。B2C要求促銷感的視覺沖擊力，而B2B要的是一目了然。如果B2B訂貨平臺長得跟B2C商城一樣，那就是業余。B2B訂貨平臺的核心是渠道管理，功能包括幫助企業管理分銷商、提升批發訂貨的效率、降低人員及溝通的成本，目的是讓企業扔掉手寫訂單、扔掉電話傳真、把訂貨交易搬到線上。

　　企業在做B2B交易流程的電商化過程中一定要帶著下級分銷商一起玩，讓你的客戶數字化，否則即便企業的信息化程度再高，訂貨平臺再好，分銷商不買你賬，也是白搭。

　　3、解決方案式轉型專治各種“不通”

　　之前，筆者遇到過一位姓燕的前輩高人，他把生意總結為六個字“時機、順序、節奏”，對此，我越來越有體會。

　　關于傳統企業互聯網轉型的“時機”實在無需糾結，治病救人，趕早不趕晚，這是自救不是錦上添花。

　　電商服務業內早有關于單品系統和解決方案的爭論，“企業到底應該從一開始就整一個解決方案還是買一個單品？”這是其實有關“順序”的討論。二爺認為，企業在轉型這件事情上還是應該以客戶為中心，而不是從企業自己的角度出發。如果企業在轉型的過程中給客戶造成了很多麻煩和障礙，那么轉型只會加速企業的死亡。所以，轉型需要做好規劃，線上和線下一定要做好協同。

　　“節奏”同樣重要，沒把握好節奏讓很多“先驅”成了“先烈”。對轉型投入的考量是很多企業踟躕不前的z*主要原因，大家心里對轉型的節奏沒底。先租后買，低成本試錯，這是我認為合理的“節奏”，因為傳統企業在往線上轉型過程中摔兩個跟頭是常態，幾乎沒有人能一次就做成功。

　　z*后，回到文章開始的原點，經濟下行的壓力的確讓企業們嗅到了死亡的氣息。拋開恐慌和不安，我們要相信機會還在，即便門關了，還有窗；窗鎖了，還能破墻而出。中國企業需要有這樣的魄力和膽氣。