【壓縮機網】早期空壓機行業的廠商關系很簡單。經銷商找廠家的主要就是選貨與打款，廠家對經銷商的主要工作就是推銷與發貨。經銷商不會找廠家要什么增值服務，廠家也不會要求經銷商必須配合廠家什么，基本上屬于一種比較簡單的貿易關系。

　　行業毛利豐厚，市場向上發展時期，只要有產能，一切都比較簡單粗暴。但隨著競爭加劇，市場需求放緩，受一些外資企業的影響，廠家開始思考一個問題：市場究竟是誰的?按說，廠家的主要職能就是負責生產和推廣品牌，經銷商則負責具體的區域銷售工作，各有分工。可有些廠家覺得，市場的管理權應該抓在自己手里，不能簡單的把貨給經銷商，由經銷商來操控市場。

　　于是，管理更加細膩，各種對付經銷商的手段紛紛出臺。諸如市場精耕、渠道扁平化、拆分大經銷商、制定價格體系、嚴禁竄貨等等。或在原本操作簡單的出廠價格體系里，加上各類進貨有獎、打款增值、階段促銷、年終返利等花樣——當然是羊毛出在羊身上。同時，廠家也開始向經銷商明確年度銷售任務和遞增率，一些強勢廠家甚至還會強令經銷商必須完成固定的定期打款額。

　　越來越多的廠家認為，市場的管理權必須要集中在自己手里，經銷商只是一個銷售工具，盡管要借用經銷商的資源，但無論是不是階段性使用，只要經銷商不再適合廠家的發展，沒二話，換一個!從本質上講，企業就是以利潤為目的，當某個經銷商對盈利產生阻礙作用時，被淘汰很正常。

　　市場究竟是誰的?

　　伴隨空壓機行業的不斷成熟，不僅品牌廠商對待市場的態度、思路在變化，空壓機經銷商的主體意識也開始蘇醒。他們也在思考，市場的所有權究竟是誰的?

　　“當地市場的每一個行業、每一個客戶，都是我一點點建立起來的。而你廠家的產品和品牌，在當地市場的認可度和銷售額，也是我經銷商耗費這么多年的精力和投入一點點做起來的。這是你廠家不能否認的。既然市場是我做起來的，市場的管理權當然應該在我手里，廠家只要做好生產工作，保證品質，同時做好品牌宣傳工作就行了。市場怎么做，我比你清楚，把政策投入什么的都給我，讓我自己來運作，廠家z*好別在一邊指手劃腳。”這是很多經銷商的想法。

　　現在的矛盾是：空壓機廠家想對市場有高度的掌控權，想把經銷商變成對自己高度忠誠的下屬單位，甚至是銷售工具;而經銷商則想建立自己可以完全掌控的運營體系，將廠家的品牌和產品、渠道和客戶都整合進來，在自己的地盤上自由掌控。

　　廠家和經銷商都認為市場的管理權理應就該在自己手里，那么，問題就來了。廠家抱怨經銷商意識落后，鼠目寸光，唯利是圖，沒有全局觀和戰略思維;經銷商則抱怨廠家不管實際情況，不顧一線銷售的艱難，只知道拼命壓貨索款，還總是試圖架空自己，直接管理、接觸終端用戶，甚至招新經銷商。

　　其實雙方都沒有錯。廠家想當行業老大，經銷商想當地頭蛇，雙方都想證明給對方看。風口浪尖之上，矛盾變得無法調和，雙方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉強維持合作關系，步履艱難地向前走，白白耗費了大量的精力和資源。

　　雙方的生意形態不一樣，利潤取向也不一樣。廠家賺的是戰略型的利潤，強調發展，而經銷商賺的是戰術型的利潤，喜歡短平快。錢賺的都不一樣，經營形態能對接的上嗎?發展觀能一樣嗎?

　　經銷商憑什么安身立命?

　　隨著空壓機市場競爭因素的改變，以前單純拼品牌、拼價格、拼質量的簡單方式已經不靈驗，越來越多的經銷商開始認識到一個問題：單靠傍個大品牌，跟隨幾個廠家，都已不靠譜。畢竟，自己無法掌握主導權，凡事都只能唯廠家馬s*是瞻，z*多也只是跟隨，并會跟得越來越累。

　　能讓經銷商生存下去并獲得持續發展的因素，必須是能完全掌握在經銷商自己手里的東西，這個東西是什么?同時，有些經銷商則開始思考一個更為深刻的問題：經銷商安身立命的根本究竟是什么?上游的品牌和產品是廠家的，人家說收走就收走;下游的渠道和客戶又是開放的，誰去做都可以。那么，經銷商所能把控的究竟是什么?

　　經銷商品牌化

　　以前，不少經銷商對品牌的認識，停留在廠家的品牌認識階段，以傍上知名品牌為榮，沒幾個經銷商考慮過做自己的品牌。

　　很多人壓根就沒想清楚，廠家的產品品牌只是暫時租借給自己，所有權在廠商手里，所以別指望靠不屬于自己的東西捧上金飯碗!看看加多寶就知道了，痛定思痛，這四個字的代價太大了。在空壓機行業，相信也有不少經銷商做大市場，被廠家“摘桃子”的經歷。所以，在與廠家進行合作的同時，一定要借助廠家的品牌力量，建立經銷商自己的公司品牌，實現雙品牌運營。

　　所謂雙品牌，就是將廠家品牌與經銷商品牌整合在一起，利用廠家的品牌優勢，帶出自己的公司品牌。待逐漸運作成熟之后，要建立以自己的公司品牌為主、廠家品牌為輔的局面。這不是教經銷商存二心，而是一個成熟的企業必然要有自己的運作體系和核心競爭力，以及抗風險能力。

　　積累本地資源

　　在經銷商擁有的諸多資源中，對本地市場的了解和當地社會資源的積累，是含金量z*高的。畢竟，空壓機不是普通消費品，它的運營與銷售需要一定的人脈關系和途徑才能進入終端工廠。本地市場哪里有需求，如何獲取設備采購信息，與哪個部門聯系，何人主事，交情如何……這些因素看似瑣碎，但對空壓機的銷售卻至關重要。只有充分的積累本地客戶資源，才能對本地市場有足夠的把控能力，而這些是廠家缺乏和難以做到的，也是資深經銷商與新經銷商z*大的區別。

　　勿當“搬運工”

　　從理論上來說，廠家與經銷商之間各有分工。但從趨勢上來看，廠家對市場的控制權必然在逐漸深入。以前空壓機廠家的機器賣到經銷商為止，但現在每臺設備從經銷商處出手，都有相同的紀錄備份到廠家總部，尤其是隨著物聯網信息發展，廠家對用戶設備的接觸更加緊密，有一定能力把市場抓在自己手里。如果經銷商不努力，在此過程中體現出自己的價值，經銷商的功能就會被逐漸弱化，z*后“淪為”一個物流配送商，賺取一點配送費，至多賺取一些維保費用。當然，現在市場上專做空壓機等設備維保的企業也不少，空壓機經銷商并不是w*的選擇。合作到這個份兒上，被廠家“pass”也就是分分鐘的事情了，這就是現實版的“溫水煮青蛙”!

　　若是不想坐以待斃，經銷商就要在與廠商合作中，主動承擔更多的合作分工。別貪圖省事，以為廠家做的事情越多越好，而是要自己站出來，主動承接一些工作，例如市場調研、大客戶談判、產品與市場培訓、招標、市場費用預算、設備維修、節能方案改造設計等等。

　　經銷商主動承擔的工作越多，合作中的主動權也就相對越大。同時，對自己的業務團隊和運營體系，也是一個直接的技術能力和運用范疇的同步提升。

　　構建運營體系

　　現在很多經銷商的管理很亂，很少能以系統的程序來運作市場。

　　拿庫存這一塊來講，有的經銷商倉庫沒有管理系統，自己的倉庫里有什么都不知道，一年銷量一千多萬卻沒有利潤，錢都到哪里去了?都遺漏在管理體系的縫隙里了。

　　目前在空壓機行業，中小型經銷商大多是由空壓機銷售人員在積累了一定人脈、市場、經驗資源后創業經營。因而，現在的很多空壓機經銷商企業實際只是披了一層公司的皮，并不是真正意義上的公司化運作。這樣的情況，在創業初期較為高效，但隨著人員增多，市場增長乏力，弊端越來越顯現，人員、物資、產品、管理常常出現混亂。比如，有些維保人員為了圖省事，沒有按照規定的檢修程序走，導致本來一次可以搞定的故障折騰兩到三次才結束，直接增加了很多人力、交通成本，并損害了企業品牌形象和產品品牌形象等無形資產，而這些成本都是在沒有科學預算和嚴格管理的情況下不知不覺增加上去的。

　　成本是經銷商的命脈，搭建良好的運營體系可以有效降低成本。運營體系能有效整合各方資源，包括廠家、產品、市場、營銷團隊、售后團隊等等。在這種體系之下，各個環節會被有效控制起來，運作成本可有效降低。

　　如此一來，不管經銷商代理了一家還是兩三家空壓機產品，所有廠家的品牌和產品z*終都將變成一種可被替換的工具型資源，單個廠家已經無法動搖經銷商整體運行體系。即便部分廠家中斷合作，經銷商也能迅速啟動后備替補。當然，對于空壓機廠家來說這也是一件好事，規范、良好發展的經銷商更能讓廠家放心的將市場和產品交給其做，畢竟沒有人愿意和有今天沒明天的企業合作，也只有這樣的經銷商，才能將市場做大。