【壓縮機網(wǎng)】<接上期——>
(二) 新挑戰(zhàn)與技術(shù)革命催生“制造業(yè)服務(wù)化”
以往,日本制造業(yè)企業(yè)憑借“磨合型優(yōu)勢”,在一些復(fù)雜產(chǎn)品,如汽車等零部件眾多、產(chǎn)業(yè)鏈條較長的領(lǐng)域,擁有獨特的競爭優(yōu)勢。但是,伴隨著技術(shù)進步,特別是模塊化浪潮沖擊,加之中韓等新世界工廠的迅速崛起,日本企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在“大量生產(chǎn)、大量消費”的年代,只有少數(shù)發(fā)達國家具備大量生產(chǎn)現(xiàn)代工業(yè)品的能力,但這種局面到20世紀(jì)90年代冷戰(zhàn)結(jié)束后被徹底打破,由于經(jīng)濟全球化以及模塊化浪潮,以低成本為武器,新興市場國家的制造業(yè)企業(yè)迅速崛起,日本制造業(yè)競爭優(yōu)勢逐步喪失。一些新的產(chǎn)品上市不久,因激烈的市場競爭不得不迅速下調(diào)價格。不僅通用性產(chǎn)品如此,高端產(chǎn)品也很快淪為通用產(chǎn)品,這就是所謂“一般商品化 (Commodity) ”現(xiàn)象,于是,價格競爭便主導(dǎo)了市場。
如何才能規(guī)避價格戰(zhàn)并贏得高附加值呢?近年來,日本制造業(yè)企業(yè)開始向服務(wù)領(lǐng)域拓展,也就是通過把個性化的服務(wù)附加到商品上,從而實現(xiàn)高附加值化的目標(biāo),這樣既可以避免價格戰(zhàn),同時也把客戶納入到價值創(chuàng)造體系中來,從而實現(xiàn)所謂“共同創(chuàng)造價值”。其具體表現(xiàn)形式就是把以往的“制造產(chǎn)品”為重心轉(zhuǎn)變成向客戶提供“價值”服務(wù)為重心。例如,向客戶出售商品僅僅是一部分,還要向客戶提供商品的后期保養(yǎng)維護甚至是租賃服務(wù)等“新的商品”,從而獲得更高的附加價值。
面對人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)革命潮流,日本雖然沒有像德國那樣率先提出“工業(yè)4.0”的宏偉構(gòu)想,但是,相關(guān)企業(yè)卻早已嘗試并切實實施了Io T (即未來的物聯(lián)網(wǎng)) 等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,如小松早在1998年便開發(fā)KOMTRAX系統(tǒng)6,將工程機械與信息通訊技術(shù)嫁接在一起,如今納入該系統(tǒng)搭載GPS定位的全球各地小松建機超過30萬臺;2005又推出AHS系統(tǒng)7,并于2008年商用化;最近,它又搭建起橫跨整個企業(yè)集團以及供應(yīng)商的物聯(lián)網(wǎng)工廠 (KOM-MICS) ,其中,搭載數(shù)據(jù)收集裝置 (K-MICS PAD) 的工作機床已經(jīng)超過千臺。除小松之外,日立制作所、普利司通、堀場制作所等日本企業(yè)也走在“制造業(yè)服務(wù)化”的前列。
走向“制造業(yè)服務(wù)化”,實現(xiàn)高附加值化目標(biāo),這已經(jīng)成為日本制造業(yè)擺脫傳統(tǒng)模式、實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最突出特征。服務(wù)化的關(guān)鍵就是要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)制造業(yè)只向客戶提供“硬件”的歷史,“軟件”也需成為重要目標(biāo)。換言之,傳統(tǒng)制造模式只是由企業(yè)創(chuàng)造價值,如今是要企業(yè)與客戶共同創(chuàng)造價值。
(三) 服務(wù)的“事業(yè)化”與“價值化”成為主流趨勢
在服務(wù)化戰(zhàn)略實施過程中,日本制造業(yè)企業(yè)主要形成了兩種類型:一是將服務(wù)直接作為一項主營業(yè)務(wù)來做,即所謂的事業(yè)化;二是將服務(wù)融入有形商品之中,也就是把更多服務(wù)與商品自身捆綁起來,這就是所謂“價值化”。
“事業(yè)化”方面,最具代表性案例就是汽車行業(yè)的“共享”服務(wù),部分整車廠商已經(jīng)將其作為未來一項主營業(yè)務(wù)來嘗試。如豐田汽車于2016年5月對提供共享汽車服務(wù)的Uber (優(yōu)步) 公司進行戰(zhàn)略投資,同年10月,它又通過旗下豐田金融公司和Mirai創(chuàng)意投資公司,對美國另一家汽車共享服務(wù)企業(yè)Getaround投資了1000萬美元。很顯然,面對共享經(jīng)濟潮流,豐田開始努力將新的挑戰(zhàn)變成企業(yè)發(fā)展機遇。
“價值化”方面,小松就是典型代表,其通過康查士遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)為客戶提供建設(shè)機械的實時運營狀態(tài)等信息。也就是說,制造廠商在向客戶提供有形商品之際,也同時提供各種服務(wù)項目由消費者選擇,比如更加細(xì)致入微的保養(yǎng)服務(wù)或如何發(fā)揮商品價值的一些提案等。例如有一家小型工業(yè)鍋爐廠商三浦工業(yè),它在銷售鍋爐之際,就會與客戶簽署3年的保養(yǎng)合同,并向客戶提供“故障預(yù)知”服務(wù)。如今,其國內(nèi)市場份額已經(jīng)超過40%。
當(dāng)然,事業(yè)化與價值化也經(jīng)常會結(jié)合到一起,比如日本正在努力向海外推銷“成套基礎(chǔ)設(shè)施”,它不是某個商品或某項服務(wù),而是一個相對較大的服務(wù)系統(tǒng)。比如成套的核電系統(tǒng)、包括軟硬件在內(nèi)的新干線運行系統(tǒng)、上下水道系統(tǒng)以及再生資源基礎(chǔ)設(shè)施等等。這是日本制造業(yè)出口的一個新特征,不再是單一產(chǎn)品的出口,而是囊括商品及服務(wù)在內(nèi)的整套體系,而且,還提供人才培養(yǎng)、品牌維護、保養(yǎng)維護等各種服務(wù)項目,簡言之,就是“打包”銷售。為順利推行該戰(zhàn)略,日本已經(jīng)形成了新的官產(chǎn)合作模式,在某系統(tǒng)的整個團隊中,除了商品供應(yīng)廠商之外,還有商社、裝置產(chǎn)業(yè)、客戶企業(yè)、金融機構(gòu)等等。
(四) 以“制造業(yè)服務(wù)化”打造新的競爭力
制造業(yè)服務(wù)化成為日本制造業(yè)的新特征,這既是其應(yīng)對物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)浪潮的重要策略,同時也是其通過應(yīng)用新技術(shù)而構(gòu)筑新競爭力的重要手段。
概括而言,日本制造業(yè)企業(yè)實施服務(wù)化的戰(zhàn)略目標(biāo)大致包括如下幾點。
第一,避免陷入價格戰(zhàn),通過提供更多新的服務(wù)或?qū)⒎?wù)嵌入既有商品之中,從而提升附加價值,與對手形成“差異化”商品競爭。
第二,提高市場進入門檻,也就是通過提供新的服務(wù)或帶有更多服務(wù)的商品,使之提供的“價值體系”是競爭對手難以簡單模仿的,這就等于構(gòu)筑起一道新的保護墻。
第三,降低經(jīng)濟周期波動對企業(yè)經(jīng)營的影響。制造業(yè)服務(wù)化過程中,企業(yè)提供的不僅僅是一次性交易的商品,這些商品也附帶了“庫存性質(zhì)”,一旦客戶購買之后,其后續(xù)服務(wù)將會一直持續(xù)到該商品報廢為止,這樣提供這種價值體系的企業(yè)就形成了收益穩(wěn)定特征。
第四,提供更多、更大范圍的價值服務(wù),既可以更深度地掌握客戶需求,從而開發(fā)更貼近需求的新商品及價值體系,而且也能為企業(yè)發(fā)揮人才培養(yǎng)的作用,因為深入到各種“現(xiàn)場”的員工,可以更快地熟悉各種情況、掌握更多技能。
造假丑聞映射日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型之痛
事實上,日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順,如世紀(jì)之交家電企業(yè)曾集體陷入困境,日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)競爭力下降、市場份額迅速下滑等問題。而此次集中爆發(fā)的造假丑聞,則更是映射出日本制造業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛。
2017年日本制造業(yè)領(lǐng)域爆出了一系列造假丑聞,尤其是日產(chǎn)汽車車檢20年造假、神戶制鋼篡改數(shù)據(jù)等,都對日本制造業(yè)長期以來的質(zhì)量神話形成了巨大沖擊。不過,近年來日本制造企業(yè)丑聞事件也早已是司空見慣之事。僅2015年以來,就相繼發(fā)生了東芝會計造假、東洋橡膠工業(yè)篡改抗震數(shù)據(jù)、旭化成捏造建筑打樁數(shù)據(jù)、三菱汽車偽造燃效數(shù)據(jù)、鈴木汽車人為杜撰燃效數(shù)據(jù)等。一系列丑聞令以“質(zhì)量第一”著稱的日本制造業(yè)遭遇了尷尬,企業(yè)形象和品牌力都受到了重創(chuàng)。
毋庸置疑,系列造假案中每個個案都有不同的個體原因,但其共性背景則更是不容忽視的事實,那就是泡沫經(jīng)濟崩潰以來,傳統(tǒng)日本企業(yè)的根基已經(jīng)動搖,而長時間的企業(yè)轉(zhuǎn)型也積聚了很多問題。因此,造假丑聞恰恰是日本制造業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛。
(一) 個體原因:每個案件都有各不相同的背景因素
無論是日產(chǎn)和斯巴魯?shù)能嚈z問題,還是三菱汽車與鈴木的數(shù)據(jù)造假,其實,每個案件的曝光都有各不相同的原因,也就是企業(yè)自身的各種問題。以下以神戶制鋼案件為例,具體分析一下其鋌而走險的重要背景及主要原因。
創(chuàng)建于1905年的神戶制鋼所,迄今已有100多年的經(jīng)營史。作為百年企業(yè),神鋼一直在標(biāo)榜其企業(yè)倫理精神。2000年,它重新修訂了公司的《企業(yè)倫理綱領(lǐng)》,繼續(xù)重申要向客戶“提供可以信賴的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)”。然而,2017年它卻卷入造假丑聞,而且有長期造假之嫌。在丑聞被爆之后,神鋼自己還曾解釋“是因為生產(chǎn)車間為了趕工期、完成進度和生產(chǎn)目標(biāo),才出此下策”。但是,只要梳理一下該公司近年的經(jīng)營狀況,便可以發(fā)現(xiàn)其中存在很多深層次問題。
一是企業(yè)營業(yè)收入不斷下滑。近年來神鋼的營業(yè)收入不斷下滑,從2008年的21772億日元下跌至2016年的16958億日元,降幅超過20%。而且,由于全球資源價格暴跌,神鋼最近兩年連續(xù)赤字,赤字規(guī)模甚至超過200億日元。
二是核心業(yè)務(wù)部門“出事”。此次造假丑聞主要集中在鋁及鋁部件、銅產(chǎn)品等業(yè)務(wù),這些恰恰是神鋼所謂的“救命稻草”,是盈利支柱所在。最近幾年,由于汽車、飛機等產(chǎn)業(yè)大規(guī)模實施了輕量化措施,鋁材需求呈現(xiàn)出大幅增長之勢。所以,神鋼非常不愿看到核心業(yè)務(wù)部門受損,所以公司對問題采取了試圖掩蓋的方針。
三是企業(yè)內(nèi)部的公司治理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。長期以來,神鋼為了擴大業(yè)務(wù)范圍而采取了多元化戰(zhàn)略,除鋼鐵部門之外,還廣泛涉足焊接、鋁銅、機械、工程技術(shù)以及電力等其他加工領(lǐng)域。然而,由于新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性較差,造成了企業(yè)內(nèi)部信息溝通與交流不暢,形成了閉塞隔閡,導(dǎo)致一些問題難以上傳。
四是研發(fā)投入不足導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)進步受阻。以2016年為例,神鋼的研發(fā)投入占銷售額的比重僅為1.6%,遠(yuǎn)不及日本制造業(yè)4.3%的平均水平。
除上述原因之外,競爭壓力加大也是推動神鋼鋌而走險的因素之一。一方面,碳素纖維等新材料不斷吞噬鋁材等傳統(tǒng)市場;另一方面,競爭對手的重組對其形成了巨大壓力,如2013年古河斯凱與住友輕金屬工業(yè)合并新組建成UACJ集團8,這對神鋼的業(yè)務(wù)拓展和發(fā)展形成了巨大威脅。
神鋼造假的“破壞力”極強,因為作為上游企業(yè),其關(guān)聯(lián)客戶達6000多家,丑聞形成了連鎖反應(yīng),直接威脅到更多產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量安全。該事件也對“日本制造”的質(zhì)量神話形成致命一擊,因為神鋼曾一直被視為日本鋼鐵領(lǐng)域的技術(shù)先驅(qū)。
(二) 共性問題:傳統(tǒng)日本制造業(yè)根基發(fā)生巨變
除了個別原因之外,造成日本制造業(yè)丑聞不斷其實還有更深層的共性問題——過去曾經(jīng)支撐日本式制造業(yè)不斷改善、走向強盛的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)環(huán)境與社會基礎(chǔ)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變,在此基礎(chǔ)上,日本式經(jīng)營模式發(fā)生了巨大變化。
1. 企業(yè)家精神不再興盛
20世紀(jì)50年代開始的日本經(jīng)濟高增長時代,企業(yè)家精神蓬勃興盛,一時間涌現(xiàn)出像松下幸之助、豐田喜一郎、盛田昭夫、本田宗一郎等一大批優(yōu)秀企業(yè)家。然而,泡沫經(jīng)濟崩潰之后,類似這樣的領(lǐng)軍創(chuàng)業(yè)人物已經(jīng)非常鮮見。從整體趨勢來看,日本制造業(yè)也從進攻型轉(zhuǎn)向防守型,這正如日本家電行業(yè)一度出現(xiàn)集體性敗退的景象。
2. 模塊化浪潮沖擊下,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式被迫轉(zhuǎn)型
20世紀(jì)90年代開始,曾領(lǐng)先世界的日本生產(chǎn)方式———被美國麻省理工學(xué)院 (MIT) 稱為日本制造模式競爭力源泉的“精益生產(chǎn)方式”,因遭遇全球模塊化浪潮的猛烈沖擊而走向衰退。順應(yīng)模塊化趨勢的德國大眾公司推出了平臺化新戰(zhàn)略,美國蘋果公司也建構(gòu)起更加扁平化的全球產(chǎn)業(yè)鏈,這種新商業(yè)模式對日本制造業(yè)形成重壓。擁有“磨合型”優(yōu)勢的日本制造業(yè)一度陷入了模式發(fā)展困境。如手機行業(yè)出現(xiàn)所謂“孤島化”問題,幾乎是全軍覆沒;曾占全球半壁江山的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè),也因競爭力大幅衰退而呈江河日下之勢;即便是汽車產(chǎn)業(yè),豐田、日產(chǎn)、本田等巨頭也紛紛被迫實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,逐步放棄過去封閉型的垂直一體化體制,開始實施平臺化戰(zhàn)略,如豐田新近推出的TNGA平臺,其模塊化轉(zhuǎn)型比大眾汽車整整遲到了20年。
3. 基礎(chǔ)研究水平下降,學(xué)術(shù)造假事件頻發(fā)
近年來,日本基礎(chǔ)研究水平出現(xiàn)下滑趨勢,理工科學(xué)生呈減少之勢,各種專業(yè)人才日益短缺。而且,大學(xué)和企業(yè)似乎也不再熱衷于基礎(chǔ)科學(xué)研究,而更看重短期效果,甚至出現(xiàn)了“小保方”造假事件,這些都導(dǎo)致日本基礎(chǔ)科學(xué)研究弱化趨勢。正如諾貝爾獲得者大隅良典所擔(dān)心的,“今后日本人可能不會再得諾貝爾獎”。
4. 企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生重大轉(zhuǎn)變,經(jīng)營方針及用工體制等發(fā)生巨大變化
首先,近年來日本企業(yè)更加強調(diào)股東利益,與歐美企業(yè)模式越加相似。過去,日本企業(yè)的經(jīng)營層更重視長期經(jīng)營,為此會不斷強調(diào)質(zhì)量管理。但如今,過去那種非常普及的、一點一滴式的質(zhì)量控制活動已經(jīng)難覓其蹤。企業(yè)高管更加關(guān)注的是各種財務(wù)報表,千方百計地追求利潤上升。這正如小松公司原會長坂根正弘所指出的,“質(zhì)量問題已很難再提交董事會層面討論,而是更多地放權(quán)給基層處理”。
其次,企業(yè)用工體制發(fā)生巨變,從根本上瓦解了質(zhì)量控制的基礎(chǔ)動力。1995年,日本大企業(yè)聯(lián)合會經(jīng)團聯(lián)提出了“新日本式經(jīng)營”。這之后,曾被OECD盛贊的“日本三大經(jīng)營神器”——終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會開始黯淡無光。非正式員工的隊伍日漸龐大,如今已逼近全部就業(yè)人口的40%。作為派遣員工,他們很難再對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感,對企業(yè)技術(shù)進步、產(chǎn)品質(zhì)量等毫無興趣可言。即便是那些正式員工,也因企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑或經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型而面臨更大的被解雇風(fēng)險,其參與企業(yè)質(zhì)量管理活動的熱情大為減退。此外,被稱作“團塊”一代的原有熟練技術(shù)人員也已大量退休。因此,從“人的因素”來看,日本企業(yè)質(zhì)量水平滑坡也是必然。
再次,全球化經(jīng)營的深化帶來了日本管理者走向趨同世界的特征,而且,部分超大企業(yè)經(jīng)營者還明顯表現(xiàn)出傲慢態(tài)度。以神戶制鋼所為例,早在1999年該公司就被曝出向特殊股東輸送利益的丑聞,2003年又被曝工廠排放污染問題,2006年被曝工廠排水污染土壤問題等,但該公司歷任高層并沒有引以為戒,強化企業(yè)風(fēng)險危機管理,而是不斷隱瞞掩蓋,沒有把社會責(zé)任和監(jiān)督置于應(yīng)有高度。無獨有偶,幾乎與神鋼同時曝光車檢丑聞的日產(chǎn)汽車,西川廣人社長在最初的記者會上甚至沒有表現(xiàn)出“謝罪”態(tài)度。《日本經(jīng)濟新聞》甚至還披露,“日產(chǎn)遭曝光后仍由無資格人員進行車檢”。
總之,日本制造業(yè)并沒有因為其整體經(jīng)濟形勢的長期低迷而喪失競爭力,相反,得益于長期以來的企業(yè)創(chuàng)新與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)了一些新的特征。首先就是其盈利能力不僅沒有減弱,反而逐步提升,甚至已經(jīng)趕超了英、德等歐洲國家的企業(yè),并開始追趕美國企業(yè)。當(dāng)然,在盈利能力方面,日本制造業(yè)也存在大企業(yè)與中小企業(yè)差距擴大等問題,特別是陷入困境中的中小企業(yè)最終也將影響大企業(yè)。其次,日本制造業(yè)的全球化經(jīng)營領(lǐng)先世界,海外生產(chǎn)比重達1/4的發(fā)展現(xiàn)狀以及其在全球產(chǎn)業(yè)鏈中所處的地位和影響力都非常值得關(guān)注。全球化經(jīng)營不僅改變了日本對外經(jīng)濟關(guān)系,也將影響到全球產(chǎn)業(yè)格局。再次,日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得一些成功,特別是其“制造業(yè)服務(wù)化”的新趨勢值得重視。最后,如何認(rèn)識日本制造業(yè)出現(xiàn)的一系列造假丑聞也至關(guān)重要,它并不是日本制造業(yè)全面衰退的標(biāo)志,而是其轉(zhuǎn)型之痛的映射。今后,日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及社會發(fā)生的重大變遷也都將對日本制造業(yè)產(chǎn)生重要影響。
<連載完!>
作者簡介
何麗,東京理科大學(xué),博士研究生。
來源:本站原創(chuàng)
(二) 新挑戰(zhàn)與技術(shù)革命催生“制造業(yè)服務(wù)化”
以往,日本制造業(yè)企業(yè)憑借“磨合型優(yōu)勢”,在一些復(fù)雜產(chǎn)品,如汽車等零部件眾多、產(chǎn)業(yè)鏈條較長的領(lǐng)域,擁有獨特的競爭優(yōu)勢。但是,伴隨著技術(shù)進步,特別是模塊化浪潮沖擊,加之中韓等新世界工廠的迅速崛起,日本企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在“大量生產(chǎn)、大量消費”的年代,只有少數(shù)發(fā)達國家具備大量生產(chǎn)現(xiàn)代工業(yè)品的能力,但這種局面到20世紀(jì)90年代冷戰(zhàn)結(jié)束后被徹底打破,由于經(jīng)濟全球化以及模塊化浪潮,以低成本為武器,新興市場國家的制造業(yè)企業(yè)迅速崛起,日本制造業(yè)競爭優(yōu)勢逐步喪失。一些新的產(chǎn)品上市不久,因激烈的市場競爭不得不迅速下調(diào)價格。不僅通用性產(chǎn)品如此,高端產(chǎn)品也很快淪為通用產(chǎn)品,這就是所謂“一般商品化 (Commodity) ”現(xiàn)象,于是,價格競爭便主導(dǎo)了市場。
如何才能規(guī)避價格戰(zhàn)并贏得高附加值呢?近年來,日本制造業(yè)企業(yè)開始向服務(wù)領(lǐng)域拓展,也就是通過把個性化的服務(wù)附加到商品上,從而實現(xiàn)高附加值化的目標(biāo),這樣既可以避免價格戰(zhàn),同時也把客戶納入到價值創(chuàng)造體系中來,從而實現(xiàn)所謂“共同創(chuàng)造價值”。其具體表現(xiàn)形式就是把以往的“制造產(chǎn)品”為重心轉(zhuǎn)變成向客戶提供“價值”服務(wù)為重心。例如,向客戶出售商品僅僅是一部分,還要向客戶提供商品的后期保養(yǎng)維護甚至是租賃服務(wù)等“新的商品”,從而獲得更高的附加價值。
面對人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)革命潮流,日本雖然沒有像德國那樣率先提出“工業(yè)4.0”的宏偉構(gòu)想,但是,相關(guān)企業(yè)卻早已嘗試并切實實施了Io T (即未來的物聯(lián)網(wǎng)) 等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,如小松早在1998年便開發(fā)KOMTRAX系統(tǒng)6,將工程機械與信息通訊技術(shù)嫁接在一起,如今納入該系統(tǒng)搭載GPS定位的全球各地小松建機超過30萬臺;2005又推出AHS系統(tǒng)7,并于2008年商用化;最近,它又搭建起橫跨整個企業(yè)集團以及供應(yīng)商的物聯(lián)網(wǎng)工廠 (KOM-MICS) ,其中,搭載數(shù)據(jù)收集裝置 (K-MICS PAD) 的工作機床已經(jīng)超過千臺。除小松之外,日立制作所、普利司通、堀場制作所等日本企業(yè)也走在“制造業(yè)服務(wù)化”的前列。
走向“制造業(yè)服務(wù)化”,實現(xiàn)高附加值化目標(biāo),這已經(jīng)成為日本制造業(yè)擺脫傳統(tǒng)模式、實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最突出特征。服務(wù)化的關(guān)鍵就是要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)制造業(yè)只向客戶提供“硬件”的歷史,“軟件”也需成為重要目標(biāo)。換言之,傳統(tǒng)制造模式只是由企業(yè)創(chuàng)造價值,如今是要企業(yè)與客戶共同創(chuàng)造價值。
(三) 服務(wù)的“事業(yè)化”與“價值化”成為主流趨勢
在服務(wù)化戰(zhàn)略實施過程中,日本制造業(yè)企業(yè)主要形成了兩種類型:一是將服務(wù)直接作為一項主營業(yè)務(wù)來做,即所謂的事業(yè)化;二是將服務(wù)融入有形商品之中,也就是把更多服務(wù)與商品自身捆綁起來,這就是所謂“價值化”。
“事業(yè)化”方面,最具代表性案例就是汽車行業(yè)的“共享”服務(wù),部分整車廠商已經(jīng)將其作為未來一項主營業(yè)務(wù)來嘗試。如豐田汽車于2016年5月對提供共享汽車服務(wù)的Uber (優(yōu)步) 公司進行戰(zhàn)略投資,同年10月,它又通過旗下豐田金融公司和Mirai創(chuàng)意投資公司,對美國另一家汽車共享服務(wù)企業(yè)Getaround投資了1000萬美元。很顯然,面對共享經(jīng)濟潮流,豐田開始努力將新的挑戰(zhàn)變成企業(yè)發(fā)展機遇。
“價值化”方面,小松就是典型代表,其通過康查士遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)為客戶提供建設(shè)機械的實時運營狀態(tài)等信息。也就是說,制造廠商在向客戶提供有形商品之際,也同時提供各種服務(wù)項目由消費者選擇,比如更加細(xì)致入微的保養(yǎng)服務(wù)或如何發(fā)揮商品價值的一些提案等。例如有一家小型工業(yè)鍋爐廠商三浦工業(yè),它在銷售鍋爐之際,就會與客戶簽署3年的保養(yǎng)合同,并向客戶提供“故障預(yù)知”服務(wù)。如今,其國內(nèi)市場份額已經(jīng)超過40%。
當(dāng)然,事業(yè)化與價值化也經(jīng)常會結(jié)合到一起,比如日本正在努力向海外推銷“成套基礎(chǔ)設(shè)施”,它不是某個商品或某項服務(wù),而是一個相對較大的服務(wù)系統(tǒng)。比如成套的核電系統(tǒng)、包括軟硬件在內(nèi)的新干線運行系統(tǒng)、上下水道系統(tǒng)以及再生資源基礎(chǔ)設(shè)施等等。這是日本制造業(yè)出口的一個新特征,不再是單一產(chǎn)品的出口,而是囊括商品及服務(wù)在內(nèi)的整套體系,而且,還提供人才培養(yǎng)、品牌維護、保養(yǎng)維護等各種服務(wù)項目,簡言之,就是“打包”銷售。為順利推行該戰(zhàn)略,日本已經(jīng)形成了新的官產(chǎn)合作模式,在某系統(tǒng)的整個團隊中,除了商品供應(yīng)廠商之外,還有商社、裝置產(chǎn)業(yè)、客戶企業(yè)、金融機構(gòu)等等。
(四) 以“制造業(yè)服務(wù)化”打造新的競爭力
制造業(yè)服務(wù)化成為日本制造業(yè)的新特征,這既是其應(yīng)對物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)浪潮的重要策略,同時也是其通過應(yīng)用新技術(shù)而構(gòu)筑新競爭力的重要手段。
概括而言,日本制造業(yè)企業(yè)實施服務(wù)化的戰(zhàn)略目標(biāo)大致包括如下幾點。
第一,避免陷入價格戰(zhàn),通過提供更多新的服務(wù)或?qū)⒎?wù)嵌入既有商品之中,從而提升附加價值,與對手形成“差異化”商品競爭。
第二,提高市場進入門檻,也就是通過提供新的服務(wù)或帶有更多服務(wù)的商品,使之提供的“價值體系”是競爭對手難以簡單模仿的,這就等于構(gòu)筑起一道新的保護墻。
第三,降低經(jīng)濟周期波動對企業(yè)經(jīng)營的影響。制造業(yè)服務(wù)化過程中,企業(yè)提供的不僅僅是一次性交易的商品,這些商品也附帶了“庫存性質(zhì)”,一旦客戶購買之后,其后續(xù)服務(wù)將會一直持續(xù)到該商品報廢為止,這樣提供這種價值體系的企業(yè)就形成了收益穩(wěn)定特征。
第四,提供更多、更大范圍的價值服務(wù),既可以更深度地掌握客戶需求,從而開發(fā)更貼近需求的新商品及價值體系,而且也能為企業(yè)發(fā)揮人才培養(yǎng)的作用,因為深入到各種“現(xiàn)場”的員工,可以更快地熟悉各種情況、掌握更多技能。
造假丑聞映射日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型之痛
事實上,日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順,如世紀(jì)之交家電企業(yè)曾集體陷入困境,日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)競爭力下降、市場份額迅速下滑等問題。而此次集中爆發(fā)的造假丑聞,則更是映射出日本制造業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛。
2017年日本制造業(yè)領(lǐng)域爆出了一系列造假丑聞,尤其是日產(chǎn)汽車車檢20年造假、神戶制鋼篡改數(shù)據(jù)等,都對日本制造業(yè)長期以來的質(zhì)量神話形成了巨大沖擊。不過,近年來日本制造企業(yè)丑聞事件也早已是司空見慣之事。僅2015年以來,就相繼發(fā)生了東芝會計造假、東洋橡膠工業(yè)篡改抗震數(shù)據(jù)、旭化成捏造建筑打樁數(shù)據(jù)、三菱汽車偽造燃效數(shù)據(jù)、鈴木汽車人為杜撰燃效數(shù)據(jù)等。一系列丑聞令以“質(zhì)量第一”著稱的日本制造業(yè)遭遇了尷尬,企業(yè)形象和品牌力都受到了重創(chuàng)。
毋庸置疑,系列造假案中每個個案都有不同的個體原因,但其共性背景則更是不容忽視的事實,那就是泡沫經(jīng)濟崩潰以來,傳統(tǒng)日本企業(yè)的根基已經(jīng)動搖,而長時間的企業(yè)轉(zhuǎn)型也積聚了很多問題。因此,造假丑聞恰恰是日本制造業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛。
(一) 個體原因:每個案件都有各不相同的背景因素
無論是日產(chǎn)和斯巴魯?shù)能嚈z問題,還是三菱汽車與鈴木的數(shù)據(jù)造假,其實,每個案件的曝光都有各不相同的原因,也就是企業(yè)自身的各種問題。以下以神戶制鋼案件為例,具體分析一下其鋌而走險的重要背景及主要原因。
創(chuàng)建于1905年的神戶制鋼所,迄今已有100多年的經(jīng)營史。作為百年企業(yè),神鋼一直在標(biāo)榜其企業(yè)倫理精神。2000年,它重新修訂了公司的《企業(yè)倫理綱領(lǐng)》,繼續(xù)重申要向客戶“提供可以信賴的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)”。然而,2017年它卻卷入造假丑聞,而且有長期造假之嫌。在丑聞被爆之后,神鋼自己還曾解釋“是因為生產(chǎn)車間為了趕工期、完成進度和生產(chǎn)目標(biāo),才出此下策”。但是,只要梳理一下該公司近年的經(jīng)營狀況,便可以發(fā)現(xiàn)其中存在很多深層次問題。
一是企業(yè)營業(yè)收入不斷下滑。近年來神鋼的營業(yè)收入不斷下滑,從2008年的21772億日元下跌至2016年的16958億日元,降幅超過20%。而且,由于全球資源價格暴跌,神鋼最近兩年連續(xù)赤字,赤字規(guī)模甚至超過200億日元。
二是核心業(yè)務(wù)部門“出事”。此次造假丑聞主要集中在鋁及鋁部件、銅產(chǎn)品等業(yè)務(wù),這些恰恰是神鋼所謂的“救命稻草”,是盈利支柱所在。最近幾年,由于汽車、飛機等產(chǎn)業(yè)大規(guī)模實施了輕量化措施,鋁材需求呈現(xiàn)出大幅增長之勢。所以,神鋼非常不愿看到核心業(yè)務(wù)部門受損,所以公司對問題采取了試圖掩蓋的方針。
三是企業(yè)內(nèi)部的公司治理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。長期以來,神鋼為了擴大業(yè)務(wù)范圍而采取了多元化戰(zhàn)略,除鋼鐵部門之外,還廣泛涉足焊接、鋁銅、機械、工程技術(shù)以及電力等其他加工領(lǐng)域。然而,由于新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性較差,造成了企業(yè)內(nèi)部信息溝通與交流不暢,形成了閉塞隔閡,導(dǎo)致一些問題難以上傳。
四是研發(fā)投入不足導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)進步受阻。以2016年為例,神鋼的研發(fā)投入占銷售額的比重僅為1.6%,遠(yuǎn)不及日本制造業(yè)4.3%的平均水平。
除上述原因之外,競爭壓力加大也是推動神鋼鋌而走險的因素之一。一方面,碳素纖維等新材料不斷吞噬鋁材等傳統(tǒng)市場;另一方面,競爭對手的重組對其形成了巨大壓力,如2013年古河斯凱與住友輕金屬工業(yè)合并新組建成UACJ集團8,這對神鋼的業(yè)務(wù)拓展和發(fā)展形成了巨大威脅。
神鋼造假的“破壞力”極強,因為作為上游企業(yè),其關(guān)聯(lián)客戶達6000多家,丑聞形成了連鎖反應(yīng),直接威脅到更多產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量安全。該事件也對“日本制造”的質(zhì)量神話形成致命一擊,因為神鋼曾一直被視為日本鋼鐵領(lǐng)域的技術(shù)先驅(qū)。
(二) 共性問題:傳統(tǒng)日本制造業(yè)根基發(fā)生巨變
除了個別原因之外,造成日本制造業(yè)丑聞不斷其實還有更深層的共性問題——過去曾經(jīng)支撐日本式制造業(yè)不斷改善、走向強盛的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)環(huán)境與社會基礎(chǔ)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變,在此基礎(chǔ)上,日本式經(jīng)營模式發(fā)生了巨大變化。
1. 企業(yè)家精神不再興盛
20世紀(jì)50年代開始的日本經(jīng)濟高增長時代,企業(yè)家精神蓬勃興盛,一時間涌現(xiàn)出像松下幸之助、豐田喜一郎、盛田昭夫、本田宗一郎等一大批優(yōu)秀企業(yè)家。然而,泡沫經(jīng)濟崩潰之后,類似這樣的領(lǐng)軍創(chuàng)業(yè)人物已經(jīng)非常鮮見。從整體趨勢來看,日本制造業(yè)也從進攻型轉(zhuǎn)向防守型,這正如日本家電行業(yè)一度出現(xiàn)集體性敗退的景象。
2. 模塊化浪潮沖擊下,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式被迫轉(zhuǎn)型
20世紀(jì)90年代開始,曾領(lǐng)先世界的日本生產(chǎn)方式———被美國麻省理工學(xué)院 (MIT) 稱為日本制造模式競爭力源泉的“精益生產(chǎn)方式”,因遭遇全球模塊化浪潮的猛烈沖擊而走向衰退。順應(yīng)模塊化趨勢的德國大眾公司推出了平臺化新戰(zhàn)略,美國蘋果公司也建構(gòu)起更加扁平化的全球產(chǎn)業(yè)鏈,這種新商業(yè)模式對日本制造業(yè)形成重壓。擁有“磨合型”優(yōu)勢的日本制造業(yè)一度陷入了模式發(fā)展困境。如手機行業(yè)出現(xiàn)所謂“孤島化”問題,幾乎是全軍覆沒;曾占全球半壁江山的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè),也因競爭力大幅衰退而呈江河日下之勢;即便是汽車產(chǎn)業(yè),豐田、日產(chǎn)、本田等巨頭也紛紛被迫實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,逐步放棄過去封閉型的垂直一體化體制,開始實施平臺化戰(zhàn)略,如豐田新近推出的TNGA平臺,其模塊化轉(zhuǎn)型比大眾汽車整整遲到了20年。
3. 基礎(chǔ)研究水平下降,學(xué)術(shù)造假事件頻發(fā)
近年來,日本基礎(chǔ)研究水平出現(xiàn)下滑趨勢,理工科學(xué)生呈減少之勢,各種專業(yè)人才日益短缺。而且,大學(xué)和企業(yè)似乎也不再熱衷于基礎(chǔ)科學(xué)研究,而更看重短期效果,甚至出現(xiàn)了“小保方”造假事件,這些都導(dǎo)致日本基礎(chǔ)科學(xué)研究弱化趨勢。正如諾貝爾獲得者大隅良典所擔(dān)心的,“今后日本人可能不會再得諾貝爾獎”。
4. 企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生重大轉(zhuǎn)變,經(jīng)營方針及用工體制等發(fā)生巨大變化
首先,近年來日本企業(yè)更加強調(diào)股東利益,與歐美企業(yè)模式越加相似。過去,日本企業(yè)的經(jīng)營層更重視長期經(jīng)營,為此會不斷強調(diào)質(zhì)量管理。但如今,過去那種非常普及的、一點一滴式的質(zhì)量控制活動已經(jīng)難覓其蹤。企業(yè)高管更加關(guān)注的是各種財務(wù)報表,千方百計地追求利潤上升。這正如小松公司原會長坂根正弘所指出的,“質(zhì)量問題已很難再提交董事會層面討論,而是更多地放權(quán)給基層處理”。
其次,企業(yè)用工體制發(fā)生巨變,從根本上瓦解了質(zhì)量控制的基礎(chǔ)動力。1995年,日本大企業(yè)聯(lián)合會經(jīng)團聯(lián)提出了“新日本式經(jīng)營”。這之后,曾被OECD盛贊的“日本三大經(jīng)營神器”——終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會開始黯淡無光。非正式員工的隊伍日漸龐大,如今已逼近全部就業(yè)人口的40%。作為派遣員工,他們很難再對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感,對企業(yè)技術(shù)進步、產(chǎn)品質(zhì)量等毫無興趣可言。即便是那些正式員工,也因企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑或經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型而面臨更大的被解雇風(fēng)險,其參與企業(yè)質(zhì)量管理活動的熱情大為減退。此外,被稱作“團塊”一代的原有熟練技術(shù)人員也已大量退休。因此,從“人的因素”來看,日本企業(yè)質(zhì)量水平滑坡也是必然。
再次,全球化經(jīng)營的深化帶來了日本管理者走向趨同世界的特征,而且,部分超大企業(yè)經(jīng)營者還明顯表現(xiàn)出傲慢態(tài)度。以神戶制鋼所為例,早在1999年該公司就被曝出向特殊股東輸送利益的丑聞,2003年又被曝工廠排放污染問題,2006年被曝工廠排水污染土壤問題等,但該公司歷任高層并沒有引以為戒,強化企業(yè)風(fēng)險危機管理,而是不斷隱瞞掩蓋,沒有把社會責(zé)任和監(jiān)督置于應(yīng)有高度。無獨有偶,幾乎與神鋼同時曝光車檢丑聞的日產(chǎn)汽車,西川廣人社長在最初的記者會上甚至沒有表現(xiàn)出“謝罪”態(tài)度。《日本經(jīng)濟新聞》甚至還披露,“日產(chǎn)遭曝光后仍由無資格人員進行車檢”。
總之,日本制造業(yè)并沒有因為其整體經(jīng)濟形勢的長期低迷而喪失競爭力,相反,得益于長期以來的企業(yè)創(chuàng)新與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而出現(xiàn)了一些新的特征。首先就是其盈利能力不僅沒有減弱,反而逐步提升,甚至已經(jīng)趕超了英、德等歐洲國家的企業(yè),并開始追趕美國企業(yè)。當(dāng)然,在盈利能力方面,日本制造業(yè)也存在大企業(yè)與中小企業(yè)差距擴大等問題,特別是陷入困境中的中小企業(yè)最終也將影響大企業(yè)。其次,日本制造業(yè)的全球化經(jīng)營領(lǐng)先世界,海外生產(chǎn)比重達1/4的發(fā)展現(xiàn)狀以及其在全球產(chǎn)業(yè)鏈中所處的地位和影響力都非常值得關(guān)注。全球化經(jīng)營不僅改變了日本對外經(jīng)濟關(guān)系,也將影響到全球產(chǎn)業(yè)格局。再次,日本制造業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得一些成功,特別是其“制造業(yè)服務(wù)化”的新趨勢值得重視。最后,如何認(rèn)識日本制造業(yè)出現(xiàn)的一系列造假丑聞也至關(guān)重要,它并不是日本制造業(yè)全面衰退的標(biāo)志,而是其轉(zhuǎn)型之痛的映射。今后,日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及社會發(fā)生的重大變遷也都將對日本制造業(yè)產(chǎn)生重要影響。
<連載完!>
作者簡介
何麗,東京理科大學(xué),博士研究生。
來源:本站原創(chuàng)
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