【壓縮機網】近年來，一些關鍵統計數據似乎在提供反證，日本制造業的整體盈利能力不僅沒有衰退，反而在接連不斷地刷新歷史紀錄。2017年，日本制造業大企業的平均利潤率已經突破了8%，創造出泡沫經濟崩潰以來的最高值。企業盈利甚至成為“安倍經濟學”的最大亮點。日本財務省法人企業統計調查顯示，2016年度日本全行業企業總的營業利潤已突破75萬億日元大關，呈現歷史最好狀態，其規模是1992年 (20萬億日元) 的近4倍。正是在企業部門的強力支撐之下，日本經濟呈現溫和復蘇的趨勢，自2012年12月以來的經濟復蘇周期已超過戰后“伊奘諾景氣”時期 (1965年11月至1970年7月)，成為戰后第二。

　　事實上，以1995年經團聯提出“新日本式經營”為標志，日本制造業早已開始悄然實施戰略轉型，過去以OECD (經濟合作與發展組織) 提出的“三大神器”為代表的傳統日本企業特征其實早已大幅褪色。轉型過程中，日本制造業企業紛紛引進歐美式管理模式、大舉實施模塊化改革、主動調整多元化戰略、積極推行高附加值化路線、不斷深化全球化經營、大膽嘗試“制造業服務化”改革等，這些努力讓日本制造業具有了一系列嶄新特征。

 

　　日本制造業“全球化經營”不斷深化

　　“日本制造業生產已有1/4是在海外進行”，這是日本經濟產業省海外事業活動調查得出的結果。自20世紀60年代開始，日本制造業就邁出了國際化經營的步伐。1985年的廣場協議則進一步推進了這一進程。冷戰結束后，伴隨著經濟全球化浪潮，日本制造業的“全球化經營”也走向深化。具體表現在4個方面:一是海外生產占比仍在繼續擴大；二是海外市場盈利穩步上升；三是海外經營的“地產地銷”特征越加明顯；四是全球化經營對日本對外經常收支產生了重要影響。

　　(一) 海外生產占比仍在持續增長

　　自從1985年廣場協議簽署以來，日本制造業走向海外的步伐不僅沒有放慢，相反，在冷戰結束之后，伴隨著經濟全球化浪潮不斷高漲，日本制造業全球化經營不斷深化，其全球戰略布局也日漸明晰。如今，在世界制造中心的東亞地區，日本制造業企業的生產網絡正在迅速擴大，汽車等部分領域的海外比重甚至已經大幅超越國內。

　　從整體來看，如以日本國內全部企業法人為基數，日本制造業的海外生產比重已經突破25%；若以已在海外投資的日本企業為基數，日本制造業的海外占比則達38.9%，逼近40%的水平。從行業領域來看，到2015年已經有14個行業的海外生產占比在10%以上。最為突出的行業是以汽車為主的運輸機械產業，其海外生產的比重達到49%。通用機械的海外生產占比也高達34%，而信息通訊設備也有將近三成在海外生產 (29%) 。化學和業務機械、有色金屬的海外生產占比也都達到了19%。

　　(二) 海外銷售與利潤也在穩步上升

　　近年來，日本制造業投資海外的現地法人 (子公司) 的銷售額持續增長，其經常利潤也大幅改善并穩步提升，特別是針對亞洲地區的投資。從全行業領域來看，截至2015年日本全部海外企業法人銷售總額突破270萬億日元，其規模相當于日本國內生產總值的一半左右。其中，制造業達到135萬億日元，同比2006年的99.7萬億日元增長約35%。從不同產業領域來看，2015年度汽車為主的運輸機械海外銷售額最高，超過67萬億日元，其規模是同年度日本汽車出口額17.3萬億日元的4倍左右。這就意味著，僅從對外貿易視角出發，已經不能準確把握日本汽車產業的國際競爭力。

　　再從盈利狀況來看，非制造業領域的海外日本企業，自2012年開始出現利潤小幅下滑趨勢，但制造業卻一直處于穩步增加狀態，到2015年，其經常利潤額從2006年的4.7萬億日元上漲至6.3萬億日元，經常利潤率則從3%提升至5%，與2015年日本國內制造業企業平均5.9%的經常利潤率水平非常接近。另外，盈利狀況也與投資區域密切相關，比如投資亞洲地區的日本企業經常利潤要遠遠高于北美和歐洲地區，同樣以2015年為例，這一年亞洲地區日企的經常利潤總額高達6.13萬億日元，是北美地區日企的2.2倍，更是歐洲地區日企的13.3倍。

　　(三) 海外經營的“地產地銷”特征日益突出

　　以往，海外生產曾是日企降低生產成本的重要手段，因此，會有大量商品出口 (或稱“逆進口”) 到日本國內。然而，近年來，這種現象大幅減少，如亞洲地區日企在2006年出口日本的占比曾高達22%，但2015年卻降至15.5%。相反，本地銷售占比卻大幅上升，也就是所謂“地產地銷”趨勢日益顯著。

　　“地產地銷”原本是日本政府農業政策的一項方針，其目標是推進“當地生產的農水產品在當地銷售”體系的構建。如今，它也成為進軍海外的日本制造業企業所實施的重要戰略，其目的是為了讓海外日企產品更能滿足所在國家或地區的“特殊”需求。所以，海外日企開始在投資國或鄰近地區構建起融入產品研發、設計與生產以及銷售的完整經營體系。例如，在美國銷售的汽車盡量在美國生產，而在東盟銷售的汽車也盡可能在泰國或印尼等地生產，這樣就可以使企業經營“更接地氣”，從而開發出符合當地需求的、具有更大競爭力的產品。一個更具體的案例是，近年在印度銷售的日本企業所生產的冰箱，一般都會加裝內藏式蓄電器以及內置化妝品容納箱，以便適應當地頻繁停電以及解決口紅等化妝品容易因當地高溫而融化的問題。

　　“地產地銷”戰略的實施，導致海外日本企業銷售渠道及采購鏈的變化，甚至是整個生產布局也發生變化。近年來，日本海外制造業企業從日本國內采購的比率明顯降低，2015年北美地區日企的日本國內采購占比已從2006年的31%大幅調減至24%，歐洲地區日企的該數值也從35%下滑至23%，亞洲地區日企則從30%降至21%。銷售格局也出現了同樣特征，如亞洲地區日企對日本出口大幅下滑的同時，本地區銷售占比則在逐年上升，如今已經逼近80%。

　　(四) 日本經常收支結構因日企“全球化經營”而改變

　　伴隨著投資海外的日本企業不斷深化“全球化經營”，日本對外經濟結構也因此而發生了重大變化。

　　首先，貿易順差大幅減少，甚至出現逆差。以美元計算的日本出口規模，從2012年的8013億美元下滑至2016年的6446億美元，貿易收支從2012年至2015年連續4年出現赤字狀況。誠然，這里既有2011年東日本大地震導致能源大量進口的原因，又有實施“安倍經濟學”帶來日元貶值等重要因素的影響，此外，日本制造業海外生產占比提升的作用也越加顯著，其影響不容忽視。

　　其次，海外企業盈利成為確保日本對外經常收支黑字的重要支撐。日本財務省的統計數據顯示，日本第一次所得收支3規模在2000年尚不足8萬億日元，而到了2015年則變成20.7萬億日元，約是2000年的2.6倍。很顯然，海外投資盈利有效填補了貿易順差的不足。

　　第三，投資海外的知識產權使用費 (專利等) 也在逐步成為日本對外盈利的重要構成。1996年，日本海外知識產權使用費規模尚不足1萬億日元，然而，伴隨日企大量投資海外，逐步構建起全球性經營體制，其海外子公司所獲得的技術指導費等收入不斷增加。到2015年，日本收到的海外知識產權使用費規模達到4.4萬億日元。另據總務省統計數據，汽車專利費用占比達到一半以上，主要是來自北美及亞洲地區投資的日本汽車企業。這也符合汽車海外生產比重最高的事實———海外生產占比超過67%。2016年日本汽車海外生產臺數已達1 898萬臺，遠遠超過國內生產臺數 (920萬臺) ，是后者的2倍左右。與此同時，2016年日本出口汽車總量僅463萬臺，相比日本汽車海外銷售總量2361萬臺而言，其海外依存率高達84%。

　　總之，從日本國內統計視角來看，實施全球化經營的企業總量已突破2.5萬家，其中，制造業企業數量為1.1萬家。近年來，日本企業海外投資仍保持旺盛勢頭，日本銀行國際收支統計數據顯示，截至2017年9月底，日本海外直接投資余額突破174萬億日元，相比2012年增加了91%。顯然，日企進軍海外的步伐不僅沒有放緩，相反還呈加速趨勢。

 

　　多樣化轉型與“制造業服務化”趨勢

　　泡沫經濟形成以來，日本制造業企業實施了多樣化的戰略轉型，諸如導入績效主義、采取對外并購、大規模資本及業務重組等等，“選擇與集中”一度成為企業經營者的口頭禪。近年來，結合人工智能、物聯網等新技術革命浪潮，又出現了“制造業服務化”的新方向。

　　(一) 多樣化的企業戰略轉型

　　世紀之交，日本制造業經歷了大規模轉型重組，其中，汽車產業以接受外國資本進入為特征，如法國雷諾對日產、德國大眾對鈴木、美國福特對馬自達持股等；半導體產業則以國內巨頭之間的大規模業務重組為特征，如三菱電機、日立制作所和松下聯合重組旗下系統LSI和MCU等業務，成立了瑞薩電子公司，日立、三菱電機和NEC將旗下DRAM業務重組成立了爾必達存儲公司等4。在進行大規模產業重組的同時，企業層面也實施了多樣化戰略轉型，其突出特征包括:一是紛紛放棄多元化戰略，二是突出核心業務，三是大舉走向海外市場。

　　很多企業放棄了多元化戰略，大金空調和奧林巴斯就是典型案例。雖說家電是日本企業失敗的代表，但大金卻始終堅守該領域，并最終獲得成功。20世紀80年代，大金曾實施多元化戰略，除空調外，還廣泛涉足機器人、地暖、醫療器械以及電子設備。1994年井上禮之社長實施了“選擇集中戰略”，砍掉了空調之外的所有業務。改革令大金在家電領域異軍突起，獨樹一幟。其具體手法包括:以并購手段擴大市場，深耕空調事業 (銷售占比近九成) ，“兩頭在外” (生產與銷售重頭都在海外，二者海外占比均在七成以上) 。2011年，光學設備巨頭奧林巴斯因巨額財務造假 (隱瞞了過去20年的13億美元巨虧) 而瀕臨破產，新任社長笹宏行實施了破釜沉舟式的“瘦身計劃”，在徹底“切割”信息通信事業之后，又大幅削減其傳統影像業務和科學業務，最終形成了以“內窺鏡”為代表的醫療器械獨大的局面，在總銷售中的占比將近八成。放棄多元化戰略，向“頂級醫療設備廠商”邁進，打造核心業務型企業，這是奧林巴斯戰略轉型成功的關鍵；大金空調同樣是放棄多元化戰略，其核心業務走向了高端化。

　　抓住核心業務，走專業化企業路線，這也是日本制造業轉型的重要方向，東京電子和富士膠片正是典型代表。東京電子原本是一家小商社，第一次石油危機之后才進軍半導體設備領域。走專業化路線和差異化道路，是東京電子成功的關鍵。它一直專注于半導體裝置，始終與多元化劃清界限。在公司治理機制上也獨具特色，一是經營決策迅速、高效，以至“經常被外國企業視為非日本企業”；二是重視利潤率而非市場份額，注重維護股東利益。2005年以來，其經常利潤率一直在12%以上，遠高于其他日企。與2012年破產的美國柯達形成鮮明對照，同為傳統膠片企業，富士膠片卻實現成功轉型，不僅渡過難關，還成功構筑起新的競爭力。這主要歸功于2003年上任的古森重隆社長，他把一家世界最大的感光材料企業轉型為服務型業務主導的制造企業。如今，其目標又轉向“再生醫療世界第一”企業。

　　走向海外市場則是大多數日本制造業企業的選擇。以“智能制造冠軍”發那科 (FANUC) 為例，該公司脫胎于富士通公司，1972年獨立。截至2017年，發那科創造了一個又一個奇跡:把總部從都市搬到偏僻的農村；創造了極高的營業利潤率，一直在40%左右，約是日本制造業企業平均水平的5倍；其全球份額占比極高，數控機床占全球一半，產業機器人也以20%獨占鰲頭，智能手機加工機床占全世界八成；一直堅持在國內生產，盡管其海外銷售占比高達80%；再就是高度重視股東利益，大膽提出要把80%純利潤反饋給股東。

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　　作者簡介

　　何麗，東京理科大學，博士研究生。

 

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