“我們正面臨一個選擇題，是做千年龜還是做十年的兔子，也許兔子發力快，但它壽命短;龜雖然速度較慢，但步伐穩健，做事持之以恒。我希望柳工(8.16,-0.01,-0.12%)能達到可持續發展，不會因社會災難、經濟動蕩及環境變化而消失。”廣西柳工有限責任公司(下稱“柳工”)副董事長、總裁曾光安表示。

這位廣西柳工歷史上z*年輕的領導，自1985年加入柳工之后，憑借其多元創意、大膽變革，成為柳工現代化進程的強有力推動者。而今，柳工在海外已建立了10個國外子公司、10個配件倉庫，在115個國家有380多個經銷商。

由于其卓越領導，柳工員工視其為偶像。一位柳工工作人員告訴記者，“曾總精通外語、懂財務，人還樸實無華，大家是由衷的佩服”。

2012年12月，在泰國曼谷的第11屆“亞洲z*佳商業領袖獎”大會上，曾光安成為亞洲機械行業精英中w*獲得提名的商業領袖;2012年2月，商務部舉辦的 “2012年度中國商務杰出企業及風云人物”評選中，曾光安獲“2012中國十大商務風云人物”稱號，也是s*獲此殊榮的工程機械行業領導。

打造“世界柳工”

和大部分上世紀80年代走出象牙塔的天之驕子一樣，1985年從大學畢業的曾光安進入了成立于上世紀50年代的國有企業——廣西柳工。

初進公司，曾光安擔任公司信息中心專員。不久，這位對市場敏銳、業務精通的小伙子便在各方面展現了他的才能。1992年，升任總工程師辦公室副主任、1995年擔任副總裁、1999年即被任命為柳工股份有限公司副董事長及總裁。曾光安成為柳工40年歷史上z*年輕的“領頭人”。

2002年，他開始帶領柳工走國際化道路。當年，柳工的產品出口收入就達到736萬美元，裝載機出口位居全國同行s*位，創造了當時的行業歷史記錄。

在沖刺國際化市場進程中，曾光安敏銳地覺察到，單純依賴“出口貿易”的發展瓶頸。

曾光安認為：“世界級企業應該是擁有q*性的客戶，能夠將q*綜合資源為我所用。柳工要晉升為世界級企業，就需要走‘三級跳’形式：來自中國的柳工、崛起的柳工和世界的柳工”。

要鋪開海外銷售網絡，第一步是重整柳工外銷團隊。但作為傳統制造業而言，進出口銷售工作很難的，故而大部分員工對打造海外銷售團隊沒有信心。為此，曾光安在動員大會上慷慨陳詞：“天下之事，因循則無一事可為，奮然為之，亦未必難，古人亦能如此，況我柳工人乎!”

團隊初建，曾光安便帶隊扎到了市場的z*前沿。但作為中國z*早涉足海外的民族工程機械品牌，柳工開拓國外市場時也曾遭遇過水土不服的尷尬。埃及等國客戶曾毫不留情地批評柳工產品的不足，并將其產品與美國卡特比勒等精密、高端產品相比較，也讓曾光安對開拓海外市場曾產生過質疑。

但在西北非洲的摩洛哥，一個工地上的一幕深深震撼了曾光安，并讓他堅定了開拓開外市場的決心。

“去海外考察時，在全世界第二大清真寺的圍海造陸工程中，我們看到美國卡特彼勒的機子停工維修，但我們柳工的裝載機在歡快地轟鳴聲中干活。而且同行的當地經銷商告訴我們，這里的設備市場需求很大，希望柳工能有更多的出口設備進入，這讓我又驕傲又有信心。”曾光安回憶道。

繼而，曾光安開始大膽的進行海外市場的宣傳和推廣。柳工第一次走出國門參加的著名的巴黎機械展，也成為是該展中w*一家中國企業，但這次勇敢的邁出打開柳工了走向國際市場的大門。

同年，曾光安舉辦了第一屆柳工q*經銷商年會，來自澳大利亞、摩洛哥、敘利亞、巴基斯坦、新加坡、越南等國的經銷商共180人參加了這次年會。

這次年會后，柳工國際市場上的品牌形象被大大提升，加上曾光安非常重視對外銷售和維修服務隊伍的建設，柳工的海外市場銷售收入開始逐漸提高。

2006年11月，曾光安又代表廣西柳工機械股份有限公司隨同國家主席胡錦濤出訪印度，在孟買參加中印經濟貿易投資峰會及CEO論壇并發言，他是中國企業家中w*用英語演講的人，他演講的題目是：合作創造價值。

迄今為止，曾光安帶領柳工已在q*擁有24個制造基地，12家海外子公司，擁有130多位代理商，379家經銷商，覆蓋q*90多個國家和地區，q*有2650個銷售網點，同時已擁有國內頂尖、國際市場極具影響力的土石方機械、路面機械、小型機械、起重運輸機械等領域9大系列、13條產品線。

以夷制夷

在柳工曾光安“三顧茅廬請大衛·閉同葆”的故事，也被傳為佳話。

2003年，柳工開始“國際化進程”之后，曾光安逐漸認識到：“柳工在國際市場上的成功還取決于其高素質的q*管理及經營人才隊伍”。

一次偶然的機會，曾光安結識了時任CNHq*建筑設備運營部、亞太地區董事的大衛·閉同葆先生。數次接觸之后，曾光安非常欽佩大衛深厚的技術能力，就想邀請他到柳工工作。

邀請發出之后，大衛很吃驚，因為他之前從沒想過會到中國去發展，故而并未給予肯定的答復。求賢若渴的曾光安并不放棄，此后三年中，他每年都會向大衛發出公司的聘任邀請。精誠所至，金石為開，曾光安的執著與真誠終于打動了大衛，大衛在2007年終于決定加入柳工。

由于“中國人做事的商業模式與習慣與歐美人存在很大差異”，因此在國內，曾光安奉行引進高端人才管理的策略;在國外，他則嚴格執行“以夷制夷”的管理模式。

“在歐美等重點市場，柳工聘請當地跨國公司的著名領導人來主管運營經銷。這就傳遞出一種信號，既然有行業內知名人士掌舵，那么客戶就容易接受‘柳工’這個外來品牌。品牌的影響力可以相互借用，我們不占地利，可以借用當地知名人士的形象給予提高。雖然聘用當地人成本較高，但他們對當地市場的融合與認知度高，客戶也容易對品牌建立信任感。如果使用中國人或者無名小卒的話，柳工品牌不可能很快滲透到客戶當中。”曾光安闡釋道。

柳工海外子公司中的多位外籍經理負責人，均在世界知名工程機械企業擔任過副總裁以上的職務。他們的專業能力、行業認知和人脈資源及對國際市場的理解能力讓柳工在海外的道路越走越順。

“如今柳工有1500多名海外員工，他們對柳工的發展及遠大前程有認同之感，也對柳工有歸屬感，這樣大的一個隊伍‘斷金’。”曾光安表示。

也正是由于這樣一批精通當地商業規則、親和力強的“柳工人”，柳工的海外業績近年來不斷攀升，即使在金融危機時期依然實現逆市增長。

踐行責任

在曾光安的談話中，他z*喜歡提及的詞是“責任”。

2012年8月，柳工和中國海洋局簽訂極地科考的戰略協議。其實在4年前，曾光安就已經派出員工跟隨科考隊開展建設。這位柳工的員工在南極一待就是545天，成為南極科考中心z*優秀的員工，受到國際極地和海洋局的高度贊揚。

“柳工和極地中心的合作，是沒有任何盈利性質的合作，它純粹是我們柳工人對國家的一種責任。柳工人在這么一個工作中能夠把我們的設備、我們的人員輸送到極地去，做我們作為一個企業應該為我們國家所做的事情，我想這是柳工人應盡的一份責任。這個責任也是柳工在裝載機行業能始終引領行業發展、壯大，并走向q*的原因所在。”曾光安說。

與此同時，在許多人僅追求效益、提高業績之時，曾光安提出的“修己之責、安人之責、法自然之責”的企業文化顯得格外另類。

2008年汶川地震發生之時，曾光安帶領公司全體第二天就捐贈了200萬元的裝載機和挖掘機投入救災，這也是工程機械行業第一批到達救災現場的設備。

隨后，他繼續調運100臺裝載機、30臺挖掘機前往成都投入救災，還緊急挑選100多名精兵強將，組建了包括裝載機、挖掘機操作手和維修服務人員的專業機械救援隊，分批奔赴救災前線，并組織員工和國內外經銷商捐款。據統計，柳工當年累計投入救災的設備價值達6000多萬元，累計捐贈現金及投入費用1200多萬元。

面對贊譽，曾光安則淡然視之。“柳工是廣西第一家上市公司，也是中國工程界行業的第一家上市的公司，我們需要擔負著這兩個‘第一’的責任，也不敢忘記中國企業對社會應該踐行的責任。”