【壓縮機網】【中國壓縮機網】客戶需要的不是鼓風機，而是需要它所鼓出來的工業氣體。而源頭，在客戶那里，而非自己的廠房。如果由一位互聯網資深經理人雙眼放光地向您隆重推薦一家貌似傳統到骨頭里的機械行業老國企，而且主題還正是時髦到風口的商業模式，您會做何感想？
不難想象，能讓互聯網精英嘖嘖稱奇的傳統國企，一定是“不安分”的。而它的不安分，就在于其圍繞在傳統機械行業里由制造向服務轉型而做的商業模式持續創新。陜鼓董事長印建安，無疑是這家“異類”企業的核心推手。
但說實話，建阿里巴巴易，而改變傳統國企難。
誕生于1960年代三線建設的特殊歷史背景下，“祖籍”東北的陜鼓，其誕生多少有點突兀。
身處西部，又屬細分小行業，從技術到資金再到人才一無所有，只為備戰而生、毫無商業邏輯的陜鼓，在山溝里一悶就是將近半個世紀。這樣的企業還會有什么未來嗎？
所有歷史的重大變化，總是從人開始的。2001年5月6日，44歲的印建安走馬上任。此時距離他大學畢業進入陜鼓已經有19個年頭。做過技術員、跑過銷售、管過生產，在別人眼中，印建安是真正的多面手。這些經歷生發出了后來的很多不安分。
但那時端著羊肉泡饃出神的人們并沒有穿越的能力，對他沒有很高期望值，“因為(陜鼓)底子太差了”。對于印本人來說，當時可謂臨危受命，每年不超過4億元的銷售規模，才1000多萬的利潤，市場份額不斷減少，沒活力卻也餓不死，于是人心渙散，毫無希望。而當時，正值第一輪互聯網熱潮，同時消費電子行業崛起，雅虎、諾基亞、摩托羅拉以及黑莓和索尼等巨頭，都是鎂光燈追逐的焦點。
吊詭的是14年后，結局卻頗有終極大逆襲的意味。
“理應沒落”的陜鼓并沒有倒掉，反而欣欣向榮，而曾經“理應朝陽”的那些高科技巨頭卻前赴后繼地倒了。14年里，這家曾經的三線企業年銷售實現20倍增長，其一家企業的利潤竟然占據了全行業利潤的30%左右！而z*讓印建安提氣的，還是其“產品”內涵的驚人蛻變，從提供單一產品，到成套裝置，再到交付整個系統，并z*終提供整個運營流程的服務。
在不可能的地區，在不可能的行業，陜鼓如何實現了不可能的商業模式持續創新？管理
過剩背后的短缺
泛白的牛仔襯衫，一雙樣式簡單的黑色皮鞋，略微清瘦的身材，締造轉型奇跡的主角印建安毫無所謂的明星企業家派頭，工程師氣質十足。他如今早已過知天命的年紀，依然每天步行上班，周末也常常加班到凌晨。
熟悉他的人，無不驚嘆他的執著和勤奮。也正是這種勁頭，讓他在沒當董事長之前，就開始困惑于一個“專業問題”——透平設備為什么只是“看起來很美”？
“我們的主攻產品透平(渦輪行業的英文音譯)機械，看似非常復雜，但原理其實很簡單，就是借助裝有葉片的轉子作高速旋轉運動。當流體(氣體或液體)流經葉片之間通道時，葉片與流體之間產生力的相互作用，借以實現能量轉化。”技術出身的印建安深入淺出地介紹說。陜鼓前20年，都在規規矩矩地賣這種缺少核心能力的核心產品。但由于市場空間有限且和其他產業相關度較高，鼓風機行業往往受到宏觀經濟影響較大，有點靠天吃飯的意思。如果鋼廠效益不好，鼓風機的年景當然不好。
在一個大工業鏈條中，作為里面的一小環，陜鼓的生存空間其實相當有限。
按傳統的發展邏輯，印建安應該把所有精力用在搞開發和產品升級上。但天不遂人愿，這條路早就被堵死了，1984年還在就讀研究生的印建安，就從老師那里得知，這種機械能量轉換的理論峰值已經可以到達91%，再往上提不僅沒有多大意義，而且難上加難。同時，面對陜鼓區區那點利潤，生存才是第一位的。
創新都是逼出來的。
研發出身的印建安并不想當陳景潤。有過市場銷售經歷的他在積極走訪客戶之后，發現了長期被人們忽視的一個點，那就是鼓風產品的理論性能雖然很高，但在真正使用的過程中，由于操作手法和系統配置不合格，能量轉換率z*多只能達到70%。
“好比你們家沒有電視，然后你就買了很多零配件，自己組裝，效果如何可想而知。”印建安認為，這正是一個產業軟肋。因為在原有體制下，機械行業重視產品和技術，卻并不關注使用及其流程，而鼓風機行業作為能量轉換的載體，由于行業的特殊性，其實必須對整個工作流程富有連帶責任。作為工業生產的基礎設備，如果產品使用不當或是出現任何機械故障、零件短缺，客戶的生產系統也會整體面臨問題，因此這早已不是買一套機械搬回去就用那么簡單了。
“我們突然發現，雖然外界一直在鼓吹中國面臨產能過剩危局，制造業急需轉型升級，但事實是，很少有企業真正關注客戶的需求，使用的效果如何，零配件如何采購和儲備，整體系統怎樣完成組裝等等。陜鼓要做的就是真正滿足客戶的需求，給他們真正超越期待的產品和服務。”李宏安，陜鼓集團總經理對于這一點深有體會。在他看來，正是行業的特殊性，讓陜鼓更早看到了向服務轉型的必然趨勢。
向IBM要戰略
在提出了“正確的疑問”之后，印建安已敏銳地感到了一絲希望。可他還是有點猶豫，畢竟現在來看，這個理念雖然無懈可擊，可當時沒有先例，對于如何操作依然心里沒底。
就在苦悶之時，一次偶然到北京的體檢，給了他創新的靈感。在一次去301醫院體檢的過程中，印建安突然想到了一個問題：為什么不能給機器定期做體檢呢？就像私人醫生一樣，時時刻刻都關注你的身體和健康？
這個靈感，讓他回想到1999年一次激動人心的會談。“那次我到北京出差，純粹機緣巧合，我在一輛汽車里認識了一位IT企業的高管。他順道向我演示了自己電腦上的一款IBM開發的服務系統。讓我非常驚嘆的是，這套系統可以隨時在線發現你電腦是否已經被病毒侵襲，也可以給客戶遠程提供支持解決問題。”看到這兒，印建安非常興奮——機械行業的售后服務主要就是修理，但很多客戶在外地非常不方便，如果陜鼓也有這樣的遠程控制系統，就可以及時為客戶判斷提供隨時隨地提供專業維修方案！
印建安激動之余，卻發現依然存在很大問題：這套系統肯定需要極大投入，因而也需要市場能夠為此買單才行。雖然，經過多年的積累和研發，陜鼓如今已經可以依托物聯網和網絡化監測診斷技術，能夠將產品監測診斷與運行服務支持集成為一體，向用戶提供智能動力裝備產品全生命周期監測與服務支持的系統解決方案。但在當時，這樣的先進理念，市場還消化不了。
好在啟發的真正價值不在于立竿見影。“這個構想，讓我對IBM這家公司產生了濃厚的興趣。”印建安坦言，自己非常喜歡研究世界各地的優秀企業和企業家，并對他們曾經的歷史和思想大為著迷，而此時IBM成為了他研究的全新樣本。郭士納作為挽救IBM于滅亡危局的神奇變革者，其思想引起了印建安的極大興趣。“如果客戶需要，IBM可以向用戶提供馬桶！每個產業都需要一個整合者，而IBM就是坐在生產線z*后那個將分散的產品整合起來的人。”這兩句話讓印建安感覺似乎找到了真正的方向。
對！向客戶要任務，給客戶創造z*大的價值和z*系統的解決方案，就是陜鼓未來的戰略方向！
賺錢的技術和智慧
很快，機遇就叩響了命運的大門。
2001年，s*鋼頭一個找上門。他們希望陜鼓不再僅僅提供透平設備，而是將與此相關的項目工程總包下來。印建安聽到這個需求頗為驚喜，因為這正是自己朝思暮想的。于是他連夜組織開會討論。不過讓他沒有想到的是，聽到的聲音大多都是“不”。
因為工程總包設計意味著，陜鼓要進入客戶企業內部，完成某個項目施工安裝，直到z*終調試和運營，包含的工作非常復雜和瑣碎。這絕對不是僅僅賣產品了，包括打地基、蓋房子、鋪管道、拉電線乃至房前的綠化工程等等各種工作，都要一并承接。而做系統工程，大家毫無經驗，所以沒人敢接單。
無奈之下，印建安只得放出狠話：“今天的討論如果沒有結果，我們就不散會！”z*后，經過反復討論總算是在內部達成了一致，但在后續制定方案時由于過于謹慎和注重細節，z*終導致接單時機被錯過了，陜鼓依然只是一個設備供應商。這件事，讓印建安一直如鯁在喉，“客戶主動讓我們去做，可我們的員工自己卻不愿做！不敢做！”印建安坦言，當時他特別希望能有所突破，但還是功虧一簣。
這件事情發生后的第二年，由于商談合作事宜，印建安與陜鼓團隊在和國際知名的曼透平公司談判之時，發生了一個有趣的小插曲。原本中方很擔心對方會在技術轉移和知識產權上面糾結，可幾天下來，這些問題很快就達成了共識，反而是在探討服務環節的過程中，對方提出的問題和要求很多也很細。z*后，關于服務方面的合作，這家世界名企依然咬死不讓他人插手。
“為什么他們在服務領域這么較真兒？”印建安感到非常好奇。回來之后，印建安就對國外一流同行的發展情況進行了研究和分析，發現現在很多國外公司的服務占比至少在1/3以上，而服務為利潤的貢獻則基本上占到了60%以上！恍然大悟的印建安覺得有必要真正在陜鼓發起這樣的一次變革。
緊接著，實戰的機會再次接踵而至。
2002年，比s*鋼規模更大的寶鋼又找上門要做工程總包。這次，印建安沒有召開會議討論，而是直接準備研究方案來上馬。為了保險起見，雙方簽訂了對賭協議。對此，寶鋼項目的負責人頗有點擔心，畢竟這個項目對于寶鋼只是九牛一毛，而在當時利潤只有1000多萬的陜鼓，如果做不成，根據協議就相當于白干一年。印建安卻不乏幽默地說：“你先別管我干成干不成，要是我提前完成項目發電，你給我什么獎勵呢？”
表面雖然看似輕松，但印建安心里很清楚，這一仗關乎陜鼓的方向與命運。
有風險的事兒總要有有能力的人去做。找誰去做項目負責人呢？z*后當任務落在馬德潔的肩上時，很多人都感到不解。“我們的馬總是電大畢業，學歷不驚人，但實踐經驗很豐富，他的主導成為了項目成功的關鍵。”在印建安看來，這樣的項目拼的不是個人魅力而是綜合實力。馬德潔在陜鼓擔任副總工程師期間，主管的就是成套設備處，他有著很豐富的客戶服務經驗，所以交給他比誰都合適。不過在派出馬德潔團隊趕赴上海之后，印建安的心里還是有點忐忑，每一個星期都會在固定時間打電話到上海，看看工程的進展。“我們當時雖然是第一次做，但畢竟在成套設備領域有很豐富的經歷，再加上現場施工我們把的很緊，基本上沒有耽誤和浪費一天時間。”馬德潔回憶往事依然自豪。如今他已是陜鼓工程公司董事長。當年擔任寶鋼項目指揮長時，雖然他已經年過五旬，依然通宵工作和現場工人吃住在一起，從而保證了提前完成項目。
根據之前的對賭協議，陜鼓獲得了寶鋼100萬的獎勵。但為了這筆獎勵，幾位寶鋼的高管還受到了“是否有貓膩”的質疑。后來經過調查才發現，這個獎勵是建立在提前完成項目進行發電所獲得的超額效益減去成本之后才獎勵給陜鼓的，完全合情合理，也印證了陜鼓此次項目完成得有多么漂亮！
不過讓馬德潔頗為吃驚的是，當他收兵匆匆趕回陜鼓時，等待他的不僅有鮮花和紅毯，還有一輛z*新款的小轎車。
在印建安看來，無論是與寶鋼對賭獲得高額獎勵，還是用這個獎勵來給項目負責人進行獎勵，都是為了凸顯業務轉型帶來的高附加值。與此同時，印建安找來財務高管，讓他們做財務分析，看看此項目到底給客戶帶來了什么，又給陜鼓帶來了什么。
數字對比面前，曾經的質疑煙消云散，更多的是驚訝乃至震撼。
全廠2000多人經過一年忙碌、通過多道工序生產制造出的單機產品，z*終的產值只有不到700萬元；而一名副總工程師帶領幾名技術及管理人員通過系統總包和項目管理，幾個月的時間產生的產值是3000余萬元！整整是前者的5倍多！做服務才能真正賺到錢，讓陜鼓人震驚之余，也堅定了印建安變革的決心。
從2003年開始到2005年，在印建安的倡導下，陜鼓初步形成了“兩個轉變”戰略，即“從單一產品制造商，向能量轉換領域系統解決方案商和系統服務商轉變；從產品經營，向品牌經營、資本運營轉變”。
輕資產的生存之道
不過僅僅是從前端延伸到后端，就是完成轉型和找到了戰略方向嗎？
在印建安看來，“革命尚未完成，同志仍需努力”。
時間來到2006年，由于房地產行業的蓬勃發展以及奧運經濟的強有力拉動，整個裝備制造行業迎來了新一輪發展高潮，很多企業都趁機大興土木，準備擴大地盤——而印建安卻沒有那么樂觀。
印建安認為，很多國內企業迷戀于不斷增長的規模和產值，卻一直在低利潤環節水平循環，過度投資將進一步降低利潤，這就是一種飲鴆止渴的行為。
“我們的社會過度重視規模，簡單量化很多經營行為的，導致了無需發展和資源浪費，這是很令人心痛的。”印建安表示，其實鍛煉企業的內功勝于一切，當你足夠強大時，你會從生產商，蛻變為行業以及跨行業資源的整合再利用者。
印建安直言，幾年前他去國外考察時，一家為空客提供發動機的世界知名企業令他非常震撼。這家企業技術非常領先，市場中算是獨一份，但生產規模很小，只有一個總裝車間，其零配件均來自q*采購，z*后只是回到這里來裝配和檢驗，然后再發貨。
這鼓勵了印建安完成了思索依舊的另一項改革——瘦身運動。近8年來，陜鼓的傳統低附加值業務紛紛被剝離，比如鑄造和機床維修還有物流運輸。以集團旗下上市公司“陜鼓動力”而言，原本有11個車間，現在只有2個了，但人均產值卻在增長。一個工人曾這樣詢問印建安：“我們人少了，車間少了，產值卻增加了，這是為什么呢？”“我告訴他，這就是市場所決定的。你的工資由市場來負責發放，企業只是一個載體。”印建安說。
在他看來，如今的陜鼓已經進入了全新的“輕資產”運營，就是只掌握核心技術和核心能力，能夠外包和交由社會資源完成的事都紛紛進行專業化協作，這樣一來，即便是遇到市場低潮也得從容應對。總經理李宏安展示了去年的業績報告，基本上服務以及運營的收入已經接近整體收入的50%，由于去年整個行業下滑，傳統制造方面的訂單有所下降，但服務和系統領域的訂單卻依然快速攀升。
定義輕資產，就必須說到核心技術。很多人會誤以為，陜鼓似乎一直在玩兒市場玩服務，是否會偏離技術升級的路線？印建安一言以蔽之：“只有深入市場與客戶緊密相連，你的創新才是有價值的。”
基于明確的市場需求，2010年到2013年，陜鼓研發投入累計達到18.5億元，年均增長達到15.93%。從國產s*創共用型能量回收機組，到世界s*創發電改拖動機組；從國產化s*臺s*套硝酸四合一機組，到國產s*臺5000m3級高爐鼓風機落戶陜鼓；從真實氣體離心壓縮機的突破，到8萬大型空分壓縮機的誕生……這些業界領先的技術成就都彰顯出，技術創新與商業模式創新并行不悖。
終極轉型的戰略智慧
從做產品到做項目再到提升核心能力優化資產結構，進而實現效益的遞增以及品牌知名度的擴展，陜鼓一路走來，似乎非常從容應手。對于這一切的總體規劃者印建安而言，卻絲毫沒有輕松的感受。
從2006年到2014年，短短8年間，很多企業像過山車般上上下下幾次好不驚險，特別是從2013年下半年開始，由于房地產行業疲軟以及基礎建設速度放緩，導致鋼鐵和煤炭等行業的發展進入寒冬期，而鋼鐵以及煤炭等行業的企業是鼓風機銷售的主要客戶。
這也意味著，僅僅依靠服務一個環節不斷加強依然很難支撐企業的長久發展。這樣的產業現狀，對于印建安而言并不陌生。10年前已經遭遇過，那一次他沒有準備；而這一次，他已經準備好下一盤更大的棋。
“你是要養牛，還是想喝奶？你是在乎蘋果里面有哪些零件，還是關心它的使用感受？”印建安坦言，這是他思考很久的兩個問題。有了正確的問題，找出答案有時并不難。同理，印建安意識到：客戶需要的可能不是鼓風機，而是需要它可以轉換能量能夠提供全新的可用產品——“工業氣體”。
之前的一次海外考察，更讓印建安感到驚喜。原來世界知名的工業氣體制造商林德，走的路線和陜鼓可謂殊途同歸。他們也是從設備制造商到工程總包，可是產量達到一定規模，同樣受限于市場規模，這種產能過剩的恐慌也會倒逼林德變革。如今，林德的設備制造業務已幾乎為零，工程總包大概占20%，氣體提供則成為其核心業務。
陜鼓意識到：中國國內雖然還處于工業發展期，不愁市場，但終究市場的容量也是有限的，如果要保證持續成長，就必須再次進行業務版塊的創新。而工業氣體產品是現代工業重要的基礎原料，應用范圍十分廣泛，被視為國民經濟基礎設施的命脈。有專家統計，2010年q*工業氣體市場的經濟規模達580億美元，約合3700億元人民幣；而中國國內工業氣體市場是世界上z*具活力的市場，預計2016年市場規模將達到1200億元，年均增長率約為15%；預計西北地區市場規模可達370億元。巨大的市場需求，為氣體行業提供了廣闊的發展空間。
這個客觀的市場比起機械制造，顯然有更大的想像空間。
2012年10月31日，由陜鼓動力聯合延長石油、陜煤化、陜金控、北京君聯資本(聯想投資)5家大企業共同發起成立的陜西秦風氣體股份有限公司正式掛牌運營，作為從事工業氣體生產、運營和銷售的專業公司，其中秦風氣體注冊資本5億元，陜鼓動力控股60%，其他四位股東分別持有10%。據介紹，依托空分領域的研發制造優勢，秦風氣體將發展成專業化、規模化的工業氣體公司，空分裝置總規模達200萬標準立方，預計三年內實現營業收入100億元，并致力成為gj*l的工業氣體專營公司。
事實上，從2013年開始，陜鼓每年都將一些優質資產注入全新的氣體業務。2014年7月則在內蒙古投資過億元運營當地的氣體項目。雖然氣體業務如今在陜鼓業務總量仍不超過7%，但相比去年卻有了120%的增長。對于這個全新的業務，印建安寄予厚望：“我想這也許就是我們變革現階段的一種z*佳配置，機械制造和大型設備提升占有1/3，服務總包以及系統和工程占到1/3，而氣體以及相關新型業務占到1/3。這將使得我們的資產模式達到一個均衡發展的狀態。”
【壓縮機網】【中國壓縮機網】客戶需要的不是鼓風機，而是需要它所鼓出來的工業氣體。而源頭，在客戶那里，而非自己的廠房。如果由一位互聯網資深經理人雙眼放光地向您隆重推薦一家貌似傳統到骨頭里的機械行業老國企，而且主題還正是時髦到風口的商業模式，您會做何感想？
不難想象，能讓互聯網精英嘖嘖稱奇的傳統國企，一定是“不安分”的。而它的不安分，就在于其圍繞在傳統機械行業里由制造向服務轉型而做的商業模式持續創新。陜鼓董事長印建安，無疑是這家“異類”企業的核心推手。
但說實話，建阿里巴巴易，而改變傳統國企難。
誕生于1960年代三線建設的特殊歷史背景下，“祖籍”東北的陜鼓，其誕生多少有點突兀。
身處西部，又屬細分小行業，從技術到資金再到人才一無所有，只為備戰而生、毫無商業邏輯的陜鼓，在山溝里一悶就是將近半個世紀。這樣的企業還會有什么未來嗎？
所有歷史的重大變化，總是從人開始的。2001年5月6日，44歲的印建安走馬上任。此時距離他大學畢業進入陜鼓已經有19個年頭。做過技術員、跑過銷售、管過生產，在別人眼中，印建安是真正的多面手。這些經歷生發出了后來的很多不安分。
但那時端著羊肉泡饃出神的人們并沒有穿越的能力，對他沒有很高期望值，“因為(陜鼓)底子太差了”。對于印本人來說，當時可謂臨危受命，每年不超過4億元的銷售規模，才1000多萬的利潤，市場份額不斷減少，沒活力卻也餓不死，于是人心渙散，毫無希望。而當時，正值第一輪互聯網熱潮，同時消費電子行業崛起，雅虎、諾基亞、摩托羅拉以及黑莓和索尼等巨頭，都是鎂光燈追逐的焦點。
吊詭的是14年后，結局卻頗有終極大逆襲的意味。
“理應沒落”的陜鼓并沒有倒掉，反而欣欣向榮，而曾經“理應朝陽”的那些高科技巨頭卻前赴后繼地倒了。14年里，這家曾經的三線企業年銷售實現20倍增長，其一家企業的利潤竟然占據了全行業利潤的30%左右！而z*讓印建安提氣的，還是其“產品”內涵的驚人蛻變，從提供單一產品，到成套裝置，再到交付整個系統，并z*終提供整個運營流程的服務。
在不可能的地區，在不可能的行業，陜鼓如何實現了不可能的商業模式持續創新？管理
過剩背后的短缺
泛白的牛仔襯衫，一雙樣式簡單的黑色皮鞋，略微清瘦的身材，締造轉型奇跡的主角印建安毫無所謂的明星企業家派頭，工程師氣質十足。他如今早已過知天命的年紀，依然每天步行上班，周末也常常加班到凌晨。
熟悉他的人，無不驚嘆他的執著和勤奮。也正是這種勁頭，讓他在沒當董事長之前，就開始困惑于一個“專業問題”——透平設備為什么只是“看起來很美”？
“我們的主攻產品透平(渦輪行業的英文音譯)機械，看似非常復雜，但原理其實很簡單，就是借助裝有葉片的轉子作高速旋轉運動。當流體(氣體或液體)流經葉片之間通道時，葉片與流體之間產生力的相互作用，借以實現能量轉化。”技術出身的印建安深入淺出地介紹說。陜鼓前20年，都在規規矩矩地賣這種缺少核心能力的核心產品。但由于市場空間有限且和其他產業相關度較高，鼓風機行業往往受到宏觀經濟影響較大，有點靠天吃飯的意思。如果鋼廠效益不好，鼓風機的年景當然不好。
在一個大工業鏈條中，作為里面的一小環，陜鼓的生存空間其實相當有限。
按傳統的發展邏輯，印建安應該把所有精力用在搞開發和產品升級上。但天不遂人愿，這條路早就被堵死了，1984年還在就讀研究生的印建安，就從老師那里得知，這種機械能量轉換的理論峰值已經可以到達91%，再往上提不僅沒有多大意義，而且難上加難。同時，面對陜鼓區區那點利潤，生存才是第一位的。
創新都是逼出來的。
研發出身的印建安并不想當陳景潤。有過市場銷售經歷的他在積極走訪客戶之后，發現了長期被人們忽視的一個點，那就是鼓風產品的理論性能雖然很高，但在真正使用的過程中，由于操作手法和系統配置不合格，能量轉換率z*多只能達到70%。
“好比你們家沒有電視，然后你就買了很多零配件，自己組裝，效果如何可想而知。”印建安認為，這正是一個產業軟肋。因為在原有體制下，機械行業重視產品和技術，卻并不關注使用及其流程，而鼓風機行業作為能量轉換的載體，由于行業的特殊性，其實必須對整個工作流程富有連帶責任。作為工業生產的基礎設備，如果產品使用不當或是出現任何機械故障、零件短缺，客戶的生產系統也會整體面臨問題，因此這早已不是買一套機械搬回去就用那么簡單了。
“我們突然發現，雖然外界一直在鼓吹中國面臨產能過剩危局，制造業急需轉型升級，但事實是，很少有企業真正關注客戶的需求，使用的效果如何，零配件如何采購和儲備，整體系統怎樣完成組裝等等。陜鼓要做的就是真正滿足客戶的需求，給他們真正超越期待的產品和服務。”李宏安，陜鼓集團總經理對于這一點深有體會。在他看來，正是行業的特殊性，讓陜鼓更早看到了向服務轉型的必然趨勢。
向IBM要戰略
在提出了“正確的疑問”之后，印建安已敏銳地感到了一絲希望。可他還是有點猶豫，畢竟現在來看，這個理念雖然無懈可擊，可當時沒有先例，對于如何操作依然心里沒底。
就在苦悶之時，一次偶然到北京的體檢，給了他創新的靈感。在一次去301醫院體檢的過程中，印建安突然想到了一個問題：為什么不能給機器定期做體檢呢？就像私人醫生一樣，時時刻刻都關注你的身體和健康？
這個靈感，讓他回想到1999年一次激動人心的會談。“那次我到北京出差，純粹機緣巧合，我在一輛汽車里認識了一位IT企業的高管。他順道向我演示了自己電腦上的一款IBM開發的服務系統。讓我非常驚嘆的是，這套系統可以隨時在線發現你電腦是否已經被病毒侵襲，也可以給客戶遠程提供支持解決問題。”看到這兒，印建安非常興奮——機械行業的售后服務主要就是修理，但很多客戶在外地非常不方便，如果陜鼓也有這樣的遠程控制系統，就可以及時為客戶判斷提供隨時隨地提供專業維修方案！
印建安激動之余，卻發現依然存在很大問題：這套系統肯定需要極大投入，因而也需要市場能夠為此買單才行。雖然，經過多年的積累和研發，陜鼓如今已經可以依托物聯網和網絡化監測診斷技術，能夠將產品監測診斷與運行服務支持集成為一體，向用戶提供智能動力裝備產品全生命周期監測與服務支持的系統解決方案。但在當時，這樣的先進理念，市場還消化不了。
好在啟發的真正價值不在于立竿見影。“這個構想，讓我對IBM這家公司產生了濃厚的興趣。”印建安坦言，自己非常喜歡研究世界各地的優秀企業和企業家，并對他們曾經的歷史和思想大為著迷，而此時IBM成為了他研究的全新樣本。郭士納作為挽救IBM于滅亡危局的神奇變革者，其思想引起了印建安的極大興趣。“如果客戶需要，IBM可以向用戶提供馬桶！每個產業都需要一個整合者，而IBM就是坐在生產線z*后那個將分散的產品整合起來的人。”這兩句話讓印建安感覺似乎找到了真正的方向。
對！向客戶要任務，給客戶創造z*大的價值和z*系統的解決方案，就是陜鼓未來的戰略方向！
賺錢的技術和智慧
很快，機遇就叩響了命運的大門。
2001年，s*鋼頭一個找上門。他們希望陜鼓不再僅僅提供透平設備，而是將與此相關的項目工程總包下來。印建安聽到這個需求頗為驚喜，因為這正是自己朝思暮想的。于是他連夜組織開會討論。不過讓他沒有想到的是，聽到的聲音大多都是“不”。
因為工程總包設計意味著，陜鼓要進入客戶企業內部，完成某個項目施工安裝，直到z*終調試和運營，包含的工作非常復雜和瑣碎。這絕對不是僅僅賣產品了，包括打地基、蓋房子、鋪管道、拉電線乃至房前的綠化工程等等各種工作，都要一并承接。而做系統工程，大家毫無經驗，所以沒人敢接單。
無奈之下，印建安只得放出狠話：“今天的討論如果沒有結果，我們就不散會！”z*后，經過反復討論總算是在內部達成了一致，但在后續制定方案時由于過于謹慎和注重細節，z*終導致接單時機被錯過了，陜鼓依然只是一個設備供應商。這件事，讓印建安一直如鯁在喉，“客戶主動讓我們去做，可我們的員工自己卻不愿做！不敢做！”印建安坦言，當時他特別希望能有所突破，但還是功虧一簣。
這件事情發生后的第二年，由于商談合作事宜，印建安與陜鼓團隊在和國際知名的曼透平公司談判之時，發生了一個有趣的小插曲。原本中方很擔心對方會在技術轉移和知識產權上面糾結，可幾天下來，這些問題很快就達成了共識，反而是在探討服務環節的過程中，對方提出的問題和要求很多也很細。z*后，關于服務方面的合作，這家世界名企依然咬死不讓他人插手。
“為什么他們在服務領域這么較真兒？”印建安感到非常好奇。回來之后，印建安就對國外一流同行的發展情況進行了研究和分析，發現現在很多國外公司的服務占比至少在1/3以上，而服務為利潤的貢獻則基本上占到了60%以上！恍然大悟的印建安覺得有必要真正在陜鼓發起這樣的一次變革。
緊接著，實戰的機會再次接踵而至。
2002年，比s*鋼規模更大的寶鋼又找上門要做工程總包。這次，印建安沒有召開會議討論，而是直接準備研究方案來上馬。為了保險起見，雙方簽訂了對賭協議。對此，寶鋼項目的負責人頗有點擔心，畢竟這個項目對于寶鋼只是九牛一毛，而在當時利潤只有1000多萬的陜鼓，如果做不成，根據協議就相當于白干一年。印建安卻不乏幽默地說：“你先別管我干成干不成，要是我提前完成項目發電，你給我什么獎勵呢？”
表面雖然看似輕松，但印建安心里很清楚，這一仗關乎陜鼓的方向與命運。
有風險的事兒總要有有能力的人去做。找誰去做項目負責人呢？z*后當任務落在馬德潔的肩上時，很多人都感到不解。“我們的馬總是電大畢業，學歷不驚人，但實踐經驗很豐富，他的主導成為了項目成功的關鍵。”在印建安看來，這樣的項目拼的不是個人魅力而是綜合實力。馬德潔在陜鼓擔任副總工程師期間，主管的就是成套設備處，他有著很豐富的客戶服務經驗，所以交給他比誰都合適。不過在派出馬德潔團隊趕赴上海之后，印建安的心里還是有點忐忑，每一個星期都會在固定時間打電話到上海，看看工程的進展。“我們當時雖然是第一次做，但畢竟在成套設備領域有很豐富的經歷，再加上現場施工我們把的很緊，基本上沒有耽誤和浪費一天時間。”馬德潔回憶往事依然自豪。如今他已是陜鼓工程公司董事長。當年擔任寶鋼項目指揮長時，雖然他已經年過五旬，依然通宵工作和現場工人吃住在一起，從而保證了提前完成項目。
根據之前的對賭協議，陜鼓獲得了寶鋼100萬的獎勵。但為了這筆獎勵，幾位寶鋼的高管還受到了“是否有貓膩”的質疑。后來經過調查才發現，這個獎勵是建立在提前完成項目進行發電所獲得的超額效益減去成本之后才獎勵給陜鼓的，完全合情合理，也印證了陜鼓此次項目完成得有多么漂亮！
不過讓馬德潔頗為吃驚的是，當他收兵匆匆趕回陜鼓時，等待他的不僅有鮮花和紅毯，還有一輛z*新款的小轎車。
在印建安看來，無論是與寶鋼對賭獲得高額獎勵，還是用這個獎勵來給項目負責人進行獎勵，都是為了凸顯業務轉型帶來的高附加值。與此同時，印建安找來財務高管，讓他們做財務分析，看看此項目到底給客戶帶來了什么，又給陜鼓帶來了什么。
數字對比面前，曾經的質疑煙消云散，更多的是驚訝乃至震撼。
全廠2000多人經過一年忙碌、通過多道工序生產制造出的單機產品，z*終的產值只有不到700萬元；而一名副總工程師帶領幾名技術及管理人員通過系統總包和項目管理，幾個月的時間產生的產值是3000余萬元！整整是前者的5倍多！做服務才能真正賺到錢，讓陜鼓人震驚之余，也堅定了印建安變革的決心。
從2003年開始到2005年，在印建安的倡導下，陜鼓初步形成了“兩個轉變”戰略，即“從單一產品制造商，向能量轉換領域系統解決方案商和系統服務商轉變；從產品經營，向品牌經營、資本運營轉變”。
輕資產的生存之道
不過僅僅是從前端延伸到后端，就是完成轉型和找到了戰略方向嗎？
在印建安看來，“革命尚未完成，同志仍需努力”。
時間來到2006年，由于房地產行業的蓬勃發展以及奧運經濟的強有力拉動，整個裝備制造行業迎來了新一輪發展高潮，很多企業都趁機大興土木，準備擴大地盤——而印建安卻沒有那么樂觀。
印建安認為，很多國內企業迷戀于不斷增長的規模和產值，卻一直在低利潤環節水平循環，過度投資將進一步降低利潤，這就是一種飲鴆止渴的行為。
“我們的社會過度重視規模，簡單量化很多經營行為的，導致了無需發展和資源浪費，這是很令人心痛的。”印建安表示，其實鍛煉企業的內功勝于一切，當你足夠強大時，你會從生產商，蛻變為行業以及跨行業資源的整合再利用者。
印建安直言，幾年前他去國外考察時，一家為空客提供發動機的世界知名企業令他非常震撼。這家企業技術非常領先，市場中算是獨一份，但生產規模很小，只有一個總裝車間，其零配件均來自q*采購，z*后只是回到這里來裝配和檢驗，然后再發貨。
這鼓勵了印建安完成了思索依舊的另一項改革——瘦身運動。近8年來，陜鼓的傳統低附加值業務紛紛被剝離，比如鑄造和機床維修還有物流運輸。以集團旗下上市公司“陜鼓動力”而言，原本有11個車間，現在只有2個了，但人均產值卻在增長。一個工人曾這樣詢問印建安：“我們人少了，車間少了，產值卻增加了，這是為什么呢？”“我告訴他，這就是市場所決定的。你的工資由市場來負責發放，企業只是一個載體。”印建安說。
在他看來，如今的陜鼓已經進入了全新的“輕資產”運營，就是只掌握核心技術和核心能力，能夠外包和交由社會資源完成的事都紛紛進行專業化協作，這樣一來，即便是遇到市場低潮也得從容應對。總經理李宏安展示了去年的業績報告，基本上服務以及運營的收入已經接近整體收入的50%，由于去年整個行業下滑，傳統制造方面的訂單有所下降，但服務和系統領域的訂單卻依然快速攀升。
定義輕資產，就必須說到核心技術。很多人會誤以為，陜鼓似乎一直在玩兒市場玩服務，是否會偏離技術升級的路線？印建安一言以蔽之：“只有深入市場與客戶緊密相連，你的創新才是有價值的。”
基于明確的市場需求，2010年到2013年，陜鼓研發投入累計達到18.5億元，年均增長達到15.93%。從國產s*創共用型能量回收機組，到世界s*創發電改拖動機組；從國產化s*臺s*套硝酸四合一機組，到國產s*臺5000m3級高爐鼓風機落戶陜鼓；從真實氣體離心壓縮機的突破，到8萬大型空分壓縮機的誕生……這些業界領先的技術成就都彰顯出，技術創新與商業模式創新并行不悖。
終極轉型的戰略智慧
從做產品到做項目再到提升核心能力優化資產結構，進而實現效益的遞增以及品牌知名度的擴展，陜鼓一路走來，似乎非常從容應手。對于這一切的總體規劃者印建安而言，卻絲毫沒有輕松的感受。
從2006年到2014年，短短8年間，很多企業像過山車般上上下下幾次好不驚險，特別是從2013年下半年開始，由于房地產行業疲軟以及基礎建設速度放緩，導致鋼鐵和煤炭等行業的發展進入寒冬期，而鋼鐵以及煤炭等行業的企業是鼓風機銷售的主要客戶。
這也意味著，僅僅依靠服務一個環節不斷加強依然很難支撐企業的長久發展。這樣的產業現狀，對于印建安而言并不陌生。10年前已經遭遇過，那一次他沒有準備；而這一次，他已經準備好下一盤更大的棋。
“你是要養牛，還是想喝奶？你是在乎蘋果里面有哪些零件，還是關心它的使用感受？”印建安坦言，這是他思考很久的兩個問題。有了正確的問題，找出答案有時并不難。同理，印建安意識到：客戶需要的可能不是鼓風機，而是需要它可以轉換能量能夠提供全新的可用產品——“工業氣體”。
之前的一次海外考察，更讓印建安感到驚喜。原來世界知名的工業氣體制造商林德，走的路線和陜鼓可謂殊途同歸。他們也是從設備制造商到工程總包，可是產量達到一定規模，同樣受限于市場規模，這種產能過剩的恐慌也會倒逼林德變革。如今，林德的設備制造業務已幾乎為零，工程總包大概占20%，氣體提供則成為其核心業務。
陜鼓意識到：中國國內雖然還處于工業發展期，不愁市場，但終究市場的容量也是有限的，如果要保證持續成長，就必須再次進行業務版塊的創新。而工業氣體產品是現代工業重要的基礎原料，應用范圍十分廣泛，被視為國民經濟基礎設施的命脈。有專家統計，2010年q*工業氣體市場的經濟規模達580億美元，約合3700億元人民幣；而中國國內工業氣體市場是世界上z*具活力的市場，預計2016年市場規模將達到1200億元，年均增長率約為15%；預計西北地區市場規模可達370億元。巨大的市場需求，為氣體行業提供了廣闊的發展空間。
這個客觀的市場比起機械制造，顯然有更大的想像空間。
2012年10月31日，由陜鼓動力聯合延長石油、陜煤化、陜金控、北京君聯資本(聯想投資)5家大企業共同發起成立的陜西秦風氣體股份有限公司正式掛牌運營，作為從事工業氣體生產、運營和銷售的專業公司，其中秦風氣體注冊資本5億元，陜鼓動力控股60%，其他四位股東分別持有10%。據介紹，依托空分領域的研發制造優勢，秦風氣體將發展成專業化、規模化的工業氣體公司，空分裝置總規模達200萬標準立方，預計三年內實現營業收入100億元，并致力成為gj*l的工業氣體專營公司。
事實上，從2013年開始，陜鼓每年都將一些優質資產注入全新的氣體業務。2014年7月則在內蒙古投資過億元運營當地的氣體項目。雖然氣體業務如今在陜鼓業務總量仍不超過7%，但相比去年卻有了120%的增長。對于這個全新的業務，印建安寄予厚望：“我想這也許就是我們變革現階段的一種z*佳配置，機械制造和大型設備提升占有1/3，服務總包以及系統和工程占到1/3，而氣體以及相關新型業務占到1/3。這將使得我們的資產模式達到一個均衡發展的狀態。”
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