【壓縮機網】“不是并購，而是合資合作。”施耐德電氣中國公司總裁朱海，總是在強調這個觀點，在他看來，并購意味著一家獨大和控制，合作意味著優勢互補和共贏，這是兩個不同層面問題。
　　
　　自1980年代通過“合資合作”而非“并購”的方式進入中國的這家法國公司，似乎特別喜歡自己 的“中國”標簽，熱衷于講述自己的中國故事。施耐德電氣q*集團主席趙國華則說：“我們不是只有一個文化，當我們到中國時，施耐德電氣的文化就是中國文化，當我們到美國時，施耐德電氣的文化就是美國文化。”
　　
　　這是一家1836年由一對兄弟在法國建立的，擁有177年歷史的跨國公司；是總部在法國，大股東在美國，市場主要分布在美、中、法、俄，卻在中國擁有z*多員工的公司；也是自1987年進入中國，參與并見證改革開放這一中國特殊的歷史階段，在2011年中國加入WTO十周年紀念日，代表在中國的成千上萬外資企業發言的公司。
　　
　　站在中國企業的角度，我們該如何看待施耐德電氣？競爭對手，學習對象，善意的“中國合伙人”，還是 “未來的自己”？
　　
　　我們總是期望成為既大且強的“百年老店”，但時間還沒有給我們這個機會，從這個角度看，施耐德電氣就像是一面鏡子，能讓在野蠻環境中生長起來的、至今仍會時常被自己的幼稚和沖動“圍困”的中國企業，有機會審視一家成熟公司的思維、行為方式和應有的氣質。
　　
　　施耐德電氣之于中國企業的z*大意義，正在于此。
　　
　　因應大勢 不吝冒險
　　
　　如果給施耐德電氣的這次進化一個簡單描述，應該是：由“產品導向”向“行業，z*終用戶和服務導向”的轉型。這是施耐德電氣歷史上從沒有發生過的事。這家企業幾經生死卻總是“滿血復活”且更進一步，背后的秘密倒也不復雜—因應大勢、不吝冒險。
　　
　　《中國合伙人》的末尾處，有這樣一個細節，“新夢想”校長成東青，搬著梯子，不厭其煩、不辭辛苦的，把一座偌大辦公樓里的燈泡，一個個擰下來，做的專注且投入。他的朋友兼合伙人王陽在旁白中說：“他關燈不是為了浪漫，而是省錢。”
　　
　　作為藝術作品里的人物，成東青不等同于現實中的新東方教育集團董事長俞敏洪，俞敏洪也當然沒有為了省電擰掉辦公樓的燈泡，但他做了另一件事：在今年6月，他隨中國企業家俱樂部，在歐洲之行中訪問過施耐德電氣，聽了他們講述自己關于“樓宇能效解決方案”的業務之后，便萌發了請施耐德電氣對自己的家和新東方總部大樓進行節能改造的念頭。
　　
　　近年來，施耐德電氣不僅將自己的Logo涂成了綠色，而且加了一個說明：“q*能效管理專家”，來標示自己的又一次轉型和“進化”。這源于趙國華10年前的一次非洲旅行，在這片以野生動物聞名于世的大陸上，他看到的卻是工業化帶來的嚴重污染，由此萌發了一個念頭：能否在綠色環保、節能減排方面做一些什么？
　　
　　一家有高度國際化的世界五百強企業，做一個方向性的戰略轉型當然沒有那么輕易，我們也無法在有限的篇幅中，完全還原這一持續數年的討論和膠著中所發生的精彩故事。如果作一個比喻，它就像一臺龐大的列車，調頭非常之難，但一旦調整好方向，卻可以用不可遏制之勢，堅定地駛向遠方。
　　
　　中國距離非洲有萬里之遙，但對于環境污染卻有相同的切膚之痛，不用列舉那些耳熟能詳的冰冷數字，只需呼吸一口北京的霧霾，就可以深切地感覺到，每一個人都在為粗放式的經濟增長付出代價—這是一個q*背景下的中國現實。
　　
　　在q*轉型的戰略大背景下，施耐德電氣從2008年起，開始講述自己轉型的中國故事，先來看兩個案例：神華集團是中國一流的煤炭企業，掌握著國內30%的煤炭資源。作為國家重點項目，高標準、高要求、高質量是神華集團作為客戶的需求。這從施耐德中國為生產線提供的解決方案中可以清晰地看到。公司對于整條生產線能夠持續運行做出了周密的考慮，在低壓控制系統內，施耐德中國為生產線設計了抽屜式的控制方案—元件定制成組，就像是一個個抽屜。一旦出現故障，可以確保在z*短時間內快速更換，在更換時，整套系統是不會斷電的。這就保證了生產線的不間斷運行，確保電氣安全萬無一失。施耐德中國在安家嶺選煤廠節能改造項目上實施的解決方案，則是在增效、節能這一客戶需求上的成功的標準案例。
　　
　　作為大型國有企業的山西朔州安家嶺洗煤廠，其電費計量測功率因數只有0.75，僅此一項，每年就要被罰款230多萬元。除此之外，工廠每年都要增加煤炭的入洗能力，這讓工廠本已老舊的電力系統不堪重負，輸出的功率不僅無法滿足生產需要，還經常造成變壓器發熱，甚至是線路損壞。
　　
　　在了解了安家嶺洗煤廠的能效狀態后，施耐德中國的項目團隊實際上把解決方案分成了兩層。一層在線路改造，在不影響生產的前提下，盡可能地利用原有設備，把布線、節點、中控等各部分的分布加以調整，更換可能造成隱患的部分。另一層則是效率優化，即根據電能質量現狀，和客戶一起探討和制定優化方案，找到那些可以降低能耗的點。很明顯，該項目的主要部分在后一層的優化方案上。它的核心，是一套能效管理系統軟件。
　　
　　在增效、節能的標準下，安家嶺洗煤廠的功率因數成功地被提高到0.9以上，不僅省去了必交的罰款，每年還可以節約450萬元的電費。重要的是，經過改造、應用了能效管理方案的電路，可以保證洗煤廠在每年增加產量的前提下，平穩可靠地繼續運行。節能增效服務業務部、項目執行及服務事業部總監劉笑天，2007年進入施耐德電氣中國。這位做了13年軟件解決方案的專家，見證了公司轉型的過程。他在接受《綠公司》采訪時，有一個觀點引人注意：“對于所有的知識，我們知道的只占1%，我們知道自己不知道的，也占1%，我們不知道自己不知道的，卻有98%。施耐德電氣能效解決方案，就是在那98%里探索。”
　　
　　他的工作環境也有重要的意義，這個上百人組成的團隊，就像公司里的特種部隊，和所有的業務板塊和部門密切合作。他們只做一件事：在電力能源、水處理、海事、石油天然氣、冶金礦山、數據中心、醫療、酒店、辦公樓、零售業、機場等大大小小領域里，為企業定制各具特性的節能方案、管理和施工改造。隨著“98%”的領域一點一滴地展現它的秘密，這個名單也許還會加長。
　　
　　如果給施耐德電氣的這次進化一個簡單描述，應該是：由“產品導向”向“行業、z*終用戶和服務導向”的轉型。這是施耐德電氣歷史上從沒有發生過的事。
　　
　　在177年的歷史中，施耐德電氣經歷過太多的波折，在拿破侖時代，它因工業新時代的資源需求而生，伴隨政治和經濟大勢屢次到達自己在不同時代的頂點，也因為相同的原因跌至谷底，幾十年前還曾被破產重組。1980年代以前，它還是一家業務90%集中在歐洲的企業，國際化也不過是新近發生的故事。
　　
　　有意思的是，這家企業幾經生死卻總是滿血復活，背后的秘密倒也不復雜—“因應大勢、不吝冒險”?！恫灰粯拥?5年》中說：“無論是投資于蒸汽錘、托馬斯煉鋼法，還是大膽的剝離鋼鐵、造船業務，專注于新興的電力行業，施耐德電氣公司的歷史就是一部依據未來、經營當下的教程。”
　　
　　道理盡管簡單，但要找到合理的注釋卻異常困難，推動戰略轉型“念頭”的行動不是先覺者的浪漫想象，或者干脆是神啟般的靈光一現，也并非一個的簡單“歷史形成”的判斷所能解決。
　　
　　它為什么能在危機到來之時甚至之前，做對的事，并將之變成“進化”的關鍵節點？這種行為方式又從何而來？
　　
　　關注長遠
　　
　　思維的改變是行為變化的原始動力，對于長遠利益的關注是施耐德電氣行為模式的觸發點。
　　
　　1980年代，施耐德電氣嘗試著進入改革開放不久的中國，生產的第一種產品是微型斷路器。在“保險絲時代”里，中國的老百姓根本不知道斷路器長什么樣子，要他們花掉自己一個月的工資，買這樣一個由合資企業生產的高品質產品，也基本上是天方夜譚。
　　
　　施耐德電氣經過幾年的努力，終于創造和培育出新的市場，越來越多的中國人家里，裝上了這種穩定、安全、便利的電氣產品。然而，在這個“野蠻生長”的年代里，“山寨”產品很快登場，90年代初，仿制品開始大量出現。對產品品質從不妥協的施耐德電氣，無法在成本上與這些小廠競爭，也曾依據法律進行艱苦的“打假”，但他們z*終做出了讓步，條件是不使用自己的商標和品牌。具有完全先發優勢的施耐德電氣，在z*初的回合，客觀上讓出了自己創造的一部分市場。但在后來，通過合資合作和包容的胸懷，施耐德電氣的舞臺更大了。
　　
　　觀察施耐德電氣在中國25年來的歷程，有一個引人注目的特征：這家公司似乎特別有耐心，他們從不急躁冒進，可以用以年為計量單位的時間，在合資企業進行生產系統的優化和提升，與優勢互補的企業展開艱苦的談判來謀求共識，潛移默化地影響著合作者的管理理念和體系，而不求當下的利益回報。
　　
　　施耐德電氣q*執行副總裁、中國區總裁朱海在接受《綠公司》采訪時說：“像耐心、共贏、風險共擔這些理念，都離不開一個核心問題—是否看重和堅持長期利益。歐洲企業很多都是具有悠久歷史的企業，它們把持續經營看得非常重要，而不是做"一錘子買賣"。”
　　
　　價值共享、合作雙贏、長期利益……這些不僅是理論上的概念，也應該成為實際中的行動導向。中國的經濟保持一定速度的發展，企業之間會出現相當多的優勢互補的機會；走出疆域的界限，中國企業也一定會在未來講述更具有雄心和創造力的“世界故事”，在這樣的現實面前，它們如何用成熟的價值觀和理念來引導自己的行動，就成為一個重要的問題。
　　
　　以事業為目標，以企業利益為先，將利益放在長久回報的位置上，是企業真正成熟的一種表現。
　　
　　時間傳承
　　
　　時間既由一個個別具光彩的突破點組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價值觀和行動都不是靈光一現的頓悟，必然經過體制的保障、時間的磨礪才能成為一家企業的基因。
　　
　　企業的行為方式和成就千差萬別，理念的形成也并非一蹴而就，我們似乎還沒有解決問題：為什么施耐德電氣擁有這樣的思維和行為方式？這里要引出一個關于時間的概念，它既由一個個別具光彩的突破點組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價值觀和行動都不是靈光一現的頓悟，必然經過時間的磨礪才和體制的保障，才能成為一家企業不可改變的基因。
　　
　　站在當下來看待施耐德電氣的歷史，發現它的改變是如此之大，這不僅包括產品和管理體系，也有它的文化。施耐德電氣從1980年代走向國際化，這30年的歷程看上去不短，與自己的歷史相比也并不算長，卻足以產生新的文化基因。
　　
　　施耐德電氣中國區人力資源高級副總裁樂海雯，在接受《綠公司》采訪時介紹說：“回顧這些年我的經歷，是在很多的合資合作項目中發快速發展起來的，也積累了值得自己驕傲的文化，就是我們所說的多元化和包容性，所以集團主席趙國華說，施耐德電氣不只是有一個文化，而是在哪個國家，就具有不同特征的文化和行事方式。”
　　
　　樂海雯還用一個數字，來證明施耐德電氣的驕傲：公司每年都做員工的滿意度調查，其中有一個問題：“你是否愿意為施耐德電氣的成功，付出你額外的努力？”去年有86%員工的回答是“完全同意”—這個數字幾乎每年都是在各項指標中排在z*靠前的位置，與公司的經營狀況沒有必然的聯系。
　　
　　在漫長的歷史中，施耐德電氣積累了豐富方法論、管理體系的行事流程。它們保障著企業文化的不間斷傳承和演進，正是西方現代企業的天然優勢。我們無法完全還原整個過程，也無法詳細解釋由復雜無比的數據和條款，組成的管理流程和考核，作為旁觀者，我們可以看到兩條互相糾纏的、原則性的做法，在背后起著重要作用。
　　
　　一是強調規范、流程和考核，二是強調領導者以身作則。企業文化不是喊兩句口號，寫在墻上和網站的介紹中，就可以完成的工作，當一些核心原則和理念被確定，它就應該在三個層面被體現和倡導，來標識它的嚴肅性：s*先是領導者的身體力行，其次是制定相應的行事流程，并進行合規把控；第三是管理體系中的考核和獎懲。
　　
　　這也是朱海經歷過和正在經歷的故事，他進入施耐德電氣中國管理層時，那里還是老外的天下，當時的中國區總裁不僅為他配備了高于其他領導者的公務車，也毫不吝嗇地交給他重要的事項和相應的權力，用來表達公司對本土化的決心。
　　
　　現在他已經是施耐德電氣q*執行委員會的成員，他職責已經高度強化，既要為當下的經營狀況負責，更要為企業文化的傳承和長遠利益負責，所以，在他的考核細則里，大約有80%的數據，要與后者相關。
　　
　　如果一家企業想要拓展公司戰略和業務的邊際，就應該授予合適的人相應的權力和決策自由，在激發他們創造力的同時，通過流程和獎懲的把控，激發他們的責任感，這是基本的邏輯推演，也是一枚硬幣的兩面。
　　
　　人的生命是有限的，企業的生命卻未必如此。對于通常只有30多年發展歷史的中國企業而言，自然要經過時間的磨礪才能真正走向成熟。每一家企業都有自己的生長軌跡和與之相關的成就，看待問題的角度也各有不同，但有一點卻必須要面對現實：要想創造源于中國的“百年老店”，企業家的冒險精神，與大公司的規范化管理，需要在更高層面上結合，這未必是一代人所能完成的任務。
　　
　　柳傳志說：歷史就像一本書，是一頁頁裝訂而成的。從這個角度看待不斷中國化的施耐德電氣，從這家善意的國際合作者的中國鏡像中，閱讀激發自身靈感的片段，來裝訂屬于自己的秘密，別有趣味和意義。