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          國內機械制造企業轉型創新模式探討

            【壓縮機網】企業運營與商業模式的升級
            
            時至今日,機械制造行業在經歷了幾十年的經濟高速增長之后,升級和轉型已經成為眾多企業的必經之路。企業轉型要避免一招一式的模仿,更要避免針對危機和競爭對手的應激式反應。企業轉型需要通盤的系統考慮。
            
            其實,系統思維是中國人思維和文化中具有的先天優勢。系統思維的巔峰著作當屬《周易》,其中取類比象的思考方式和陰陽互動的建模方式,為人類的哲學、科學和方法論體系提供了取之不盡的智慧源泉。如果用一句話做一個小結,企業的轉型要做到領導引領、文化支撐,創新驅動、戰略落地,z*終實現的是商業模式的創新和運營模式的再造。
            
            人類社會和組織塑造未來,需要兩種基本的能力,s*先是勾畫愿景,然后是實現愿景。在這方面,構建強大的領導團隊,并且按照轉型的領導方式塑造每一個領導者,是企業必須具備的能力。面臨轉型的企業往往面對的是巨大的危機和挑戰,因此和那些主動轉型的企業往往不同,在這方面,郭士納帶領IBM轉型的領導模式,為我們提供了絕佳的學習樣板。
            
            愛因斯坦曾說,世界上z*荒謬的事情,莫過于不改變做事的方式,卻希望達到不同的結果。轉型愿景的完成有賴于企業在方方面面的創新,持續成功的企業還要建立創新的機制和流程,并且將這些創新的內核注入企業文化之中,從而形成持續的創新能力。基本,企業級的創新模式歸納起來有三類:微創新、藍海戰略式的創新和破壞式創新。
            
            企業的轉型是圍繞商業模式的創新和運營模式再造展開的,要能成功地聚焦于這兩方面,企業s*先必須在轉型愿景的驅動下重新思考一個更根本的問題,那就是企業的價值主張是什么?PC行業的聯想公司和戴爾公司,都曾經歷過轉型失敗的痛苦,而這兩家公司的轉型歷程恰恰詮釋了商業模式創新和運營模式再造的兩個極端情境。
            
            商業模式創新和運營模式再造的內容設計出來之后,所形成的系統的計劃和執行方案就是戰略實施的范疇。對環境的敏銳洞察,對企業轉型時機的準確把握,以及將商業模式和運營模式的相關要素用行動計劃的方式展現出來,并且設計合乎時機和環境的恰當方案,是制定戰略計劃的核心內容。
            
            戰略需要得到廣大執行者,也就是員工的高度認同和行為的支持,在這里,企業文化將起到至關重要的作用。制度和規則的改變將改變員工的行為,所以企業文化的改變是從行為入手的,這也顛覆了很多人對企業文化流于口號的傳統理解。
            
            不得不說,企業轉型是一個沒有終點的環,正如我們在商業模式和運營模式太極圖中所看到的,新的商業模式的出現,將以運營模式的優化作為終結,運營模式的優化乃至再造,將被新的商業模式所替代。在這個過程當中,企業所處的生態系統乃至產業會不斷尋求新的發展,滾滾向前,永不停息。
            
            企業向服務轉型的八種創新模式
            
            幾乎每個發達國家的產業都經歷了類似的發展路徑:從早期的勞動密集型和低附加值,到后來的以技術進步和產業轉型為驅動的高附加值發展。其中一個重要的成功路徑,就是依托原有產業,逐步進入高附加值的服務業務。服務創新,路在何方?至少有八個領域等待我們開發:
            
            模式1:系統集成服務
            
            從產品出發為客戶提供圍繞產品的系統集成服務,這個概念并不新鮮。有人做過初步測算,圍繞產品進行系統集成服務,可以將整個合同值提升至少三至五倍,更重要的是,系統集成服務使企業成為系統的整合者。
            
            模式2:產品生命周期服務
            
            如何提升產品在整個生命周期中的價值,包括增加產品的價值產出,提升產品的運行效率,甚至在產品退役以后,通過回收和再制造,重新發揮其價值,這些思考可以幫助我們創造新的服務形式。
            
            模式3:解決方案集成服務
            
            對于系統集成服務,通常客戶在價值鏈整合、價值創造或者效率提升方面有明確需求,企業提供的是整合能力、優化能力和基于核心產品的效率提升方案。而解決方案集成服務的起始點往往來自客戶的業務或者技術問題,企業通過專業團隊的探尋,幫助客戶界定問題,提供基于商業價值和技術價值的解決方案式的集成服務。
            
            模式4:價值網絡協作服務
            
            越來越多的企業傾向于將自身的核心業務做好,而對于自己的非優勢領域,選擇與其他企業合作共生。同時,許多企業也在努力成為能夠提供外包服務的企業,未來的世界將是一個“互包”的市場。例如,海爾成立了單獨的物流公司,提供第三方物流服務。
            
            模式5:價值網絡運營服務
            
            價值網絡運營服務,是對價值網絡協作服務的升級。如果說協作服務針對的是價值網絡中的共享服務部分,那么價值網絡運營服務提供的是一個綜合的運營解決方案。例如,從2004年起,遠大空調開始由產品供應商向服務商轉變。它的基本思路就是直接為客戶提供冷和熱,而不再單純是空調產品。
            
            模式6:基于IT的新功能服務
            
            “兩化融合”,也就是工業化和信息化的融合,將能極大提升現有產品的價值,同時產生新的服務模式。
            
            模式7:基于IT的系統融合服務
            
            基于IT的系統融合服務,將徹底釋放系統的力量,通過與信息產業的結合,催生出巨大的新的產業機會,并且創造出全然不同的第三次工業革命。IBM公司早在2008年就提出了“智慧的地球”構想。2012年,通用電氣公司吹響了進軍工業互聯網的號角。一些敏感的行業也已經快速行動,汽車產業無疑是z*快的行動者。如今的汽車產業z*大的投資方來自于互聯網公司,未來的汽車產業就是軟件產業,或者確切地說就是移動互聯網產業。
            
            模式8:基于IT的運營平臺服務
            
            基于IT的運營平臺服務,是提供服務的終極理想。處于這個地位的企業將是真正意義上“兩化融合”的先驅,同時也會是處于產業鏈z*高端的平臺級企業。例如,蘋果公司憑借強大的iOS操作系統和App Store平臺,顛覆了整個產業對軟件的認知,并且順帶顛覆了手機制造業,創造了一個偉大的平臺級公司傳奇。
            
            企業案例:看陜鼓動力的成功轉型
            
            2011年,應通用電氣(中國)有限公司的邀請,西安陜鼓動力股份有限公司董事長印建安去講課。在課堂上,印建安說:“陜鼓不做‘民工’了,而是改做‘包工頭’。是‘包工頭’,就得組織‘民工隊伍’。在這里,我要恭喜大家,通用電氣就是‘民工’之一。”當然,這是一句玩笑。不過這也反映出,在q*產業鏈中,陜鼓的地位已經發生了翻天覆地的變化。
            
            這個變化源于2002年開始的轉型。當時,陜鼓已成為風機行業的領軍企業,但當年的營業收入只有4.86億元。如果還圍著產品轉,將很難突破增長的極限。市場需求的碰撞,讓企業意識到工程總包的價值。于是,陜鼓開啟了轉型之路。
            
            截至目前,陜鼓主要實現了兩個大的轉變。
            
            一是從“民工”到“包工頭”。也就是說,除了風機,陜鼓還能提供電機(或汽輪機)、潤滑油站、消聲器等配套產品,并讓這些設備協調運轉。此外,公司還可以把基礎設施、廠房和外圍設施建好,為用戶提供整體解決方案。另外,為了滿足客戶需求,除了提供服務導向的解決方案,陜鼓還陸續推出了其他服務項目,如遠程檢測和診斷服務、備品備件服務、融資服務,等等。
            
            二是從“賣奶牛”到“賣牛奶”。也就是說,做能源基礎設施運營,為一些客戶直接提供工業氣體(如氧氣和氮氣)。類似于用水,客戶不需要自己建廠并鋪設管道,而是直接用水,按量付費。此外,因為很多客戶都是高污染的耗水大戶,在進入工業氣體行業后,陜鼓又成立了水處理事業部,為客戶做污水處理。
            
            向服務轉型,讓陜鼓嘗到了甜頭。從2001年到2012年,陜鼓的營業收入增長了近20倍,凈利潤增長了46倍。當然,轉型并不是一件容易的事。做制造和做服務有很大的不同。另外,商業模式的改變,意味著企業的流程、組織結構、人才發展和企業文化等,都要隨之而變。
            
            陜鼓認為“消滅肉體容易,消滅思想很難”。因此,要改變大家的心智模式,除了輿論引導和通過真實的案例讓大家感受到變革的效果,還要形成相應的機制。例如,為了鼓勵研發人員進行創新,陜鼓曾制定了《s*臺s*套機組技術研發管理辦法》的文件,文件明確規定:凡在創新中因經驗不足而產生的問題,允許改進,免于考核處罰,對出現的重大問題乃至失敗不追究開發人員的責任。
            
            通過做“減法”,陜鼓拋棄了低附加值的環節。通過做“加法”,陜鼓攀升到了價值鏈的高端——研發、營銷、服務等,并掌握了“無法輕易獲得的能力”。
            
            通過流程再造,陜鼓的組織結構發生了很大的變化。其中,個別部門是分分合合。通過實踐,陜鼓發現:組織結構的變化一定要站在客戶的角度考量,而不是方便自己。
            
            轉型需要大量的人才,陜鼓如何填補人才缺口?一方面,陜鼓采取多種措施,讓原有員工成為了“資產”而不是“包袱”;另一方面,憑借良好的發展平臺和優秀的文化,吸引了大量的外部人才。
            
            不得不說,在未來,企業除了把現有的市場做深、做透,還要繼續跨界,否則,前路注定越走越窄。

          標簽: 機械制造模式企業  

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